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魏玉祺--品牌营销策划专家

作家,策划人,江厦智库秘书长,连邦财智品牌策划机构咨询师

 
 
 

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战略决定一切(6)  

2007-11-02 22:26:54|  分类: 魏玉祺--策划大红 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《策划大红鹰》之延伸阅读


在脚镣与舞蹈之间

国有企业的管理,是“带着脚镣跳舞”。

“脚镣”有两个:一是中国大部分企业和公共机构沿用的是经验式管理,并没有走上科学管理轨道;其次是在政企不分的体制下,国有企业有太多的“婆婆”。

而烟草企业,由于其人财物、产供销、内外贸的高度垄断性,更是“带着脚镣跳舞”!

必须明确“1994年的宁波卷烟厂的意义所在——

1994年,是中国改革开放的第16个年头。

1994年的宁波卷烟厂职工,正是用羡慕的眼光看着身边的兄弟姐妹、亲朋好友在民营、私营企业之间自在跳跃。他们埋怨着自己的当家人,羡慕着其他企业的各种待遇。这对宁烟管理者来说真是太为难了——要在干社会主义工作,与拿资本主义工资之间寻求中和之道。不能苛责员工,当科室人员数年如一日地拿着28.77元的奖金时,管理者要高效指挥边支队伍几乎是不可能的。

这就是“脚镣”。但只要你还想干点事,你就只能认同这样的现实——带上脚镣去舞蹈。

宁烟人“让事实说话”:带着“脚镣”照样可以跳舞,而且可以跳出优美的“舞蹈”——“大红鹰”以区区9年时间完成中国卷烟市场从新锐主力军的质变飞跃!年销量从当初2000箱发展到2002年突破12万箱;从当初的小有名气直至腾飞到中国驰名商标中国名牌的荣誉巅峰;宁波卷烟厂也从当初的近4亿元税利扩张到2002年的近36亿元规模。

在粗放与精细之间

万事开头难。1994年的宁波卷烟厂管理者,正面临着一个新的起点。

1994年当时的现状,现任生产副厂长徐兆良深有体会:那时车间乱透了,地上几乎没人清理打扫,车间地上有一层积泥,你可以用铲子去铲。工人坐在主任室里抽烟聊天,稍有不满就吵,工作安排不好也吵。到1993年,车间骨干走掉很多。三四百人的车间,挡车工、保修工调走三四十个。”

浙江省局对企业的诊断是:企业混乱的表象下是经营理念严重滞后!

以洪波、徐芳权为首的新班子,很清楚当时处境下自己该做什么。

重复旧的东西只能得到旧的结果,宁波卷烟厂该到“凤凰涅磐”时候了

东风来了——感谢总公司看重,将世界烟草巨头菲莫公司来浙加工业务交给了宁波卷烟厂。

与菲莫公司合作对宁烟产品质量提升的意义勿庸赘述。然今天看来,与菲莫公司的成功合作带给宁烟的更大财富也许应是观念的变革与信心的重塑。

当时的宁烟生产,仍然延袭传统经验式操作规程。如果把做烟比成炒菜的话,那宁烟人是典型的中式做法,靠经验与感觉。所以当宁烟人自作主张地用LT高压蒸汽阳关道机,取代菲莫公司技术人员辛苦调试的LEGG公司压梗机时,无怪乎洋人会暴跳如雷了。

加香加料是卷烟制作的关键环节。一直以来,宁烟人是靠感觉进行人工操作的。不是没有计量设备,可是我们的员工太突出“主观能动性了”。当菲莫公司技术人员喋喋不休地强调“一切以计量为准”的原则时,员工抵触了——谁说不能相信人的估测,一直以来香烟不都是这样做的吗?

不能全怪职工。我们文化内涵的确缺乏实现目标的精益求精的基本功,对细节欠缺强有力的执行力度,敷衍了事,没有苛责的制度及评价监督机制,对细节的重视和执行没有成为一种生活和工作的习惯。

不信吗?洋人现身说法:菲莫公司人员在各个关键工序点上每隔5分钟采集一下加香数据。

宁烟人震撼了——原来产品应该这样制作!菲莫技术人员对数字及分析近乎苛刻般“死板”追求的作风震撼了宁烟人,最终打动了宁烟人。它直接带动了宁烟人形成数字式思维方式,精确、严密、标准、理性。车间的震撼力如波开浪裂,迅速扩散到销售、管理等每个角落。这是一个新的起点,散乱、随意、无原则等“旧的东西”将不会再重复。

基于此种严格控制的生产不可能不出好产品。1994年4月29日,宁波卷烟厂与菲莫公司正式签署合作协议。消息传来,宁烟人的心振奋了,2000员工感受到了信念的力量——只要努力,我们同样可以做出国际一流的产品。

不破不立!“重磅炸弹”相继扔下。

以中美合作生产区一、二车间为试点的系列改革逐步推开:平均奖金600——1000元,而此时科室奖金不过28.77元。再推行上岗合同制,二车间近300人只选用了100多人。

有人恐慌紧张,但更多的人是欣喜快慰——全厂正气日升,“大红鹰”蓄势待飞!

好的开始是事业成功的一半。继与菲莫公司成功合作后,宁波卷烟厂开始步入管理的正规化轨道。

在制度与人性之间

自从泰勒发明科学管理法以来,现代企业管理一直遵循“制度至上”的原则;而推崇“其乐融融”重人情的传统文化对现代企业制度的建议有制约的一面。

徐芳权对宁波卷烟厂1994的“三项制度(劳动用工合同制、干部人事聘任制、岗位技能工资制)改革”记忆犹新。“那时,我们一下子就清退了400多员工。”这无疑是一场高强度地震。下来的人不干了,威胁纠缠,吵闹求情,该使的手段都使了。“但厂部新班子当时是铁了心了。无论是谁,无论谁说情,无论职位多高,统统不理会。大家靠本事吃饭,要上要下,看自己能力。”

乱世用重典。1994年,面对散乱无序的宁波卷烟厂,新班子以挥泪斩马谡的果决,大刀阔斧地强力整顿了濒临绝境的企业。

但这并不是说,宁烟管理者是家族制企业下的威猛家长。然无论如何,管理首先是制度,唯其先有制度,才谈得上人性化,先有原则,后才能有灵活。

事实上,宁烟正是以“人性化”管理特色而为业内同行称道。宁烟人注重制度建设,更瞩望管理伦理。

徐芳权概括“大红鹰”辉煌9周年历程,经验总结四句话,首句便是以人为本。宁烟决策层对管理工作是两大目标:以人为本、严细实快

宁烟“人性化”经营实践“让顾客满意”——产品配方的物超所值,售后服务的殷情周到,重点客户的定期走访,零售户座谈会的真诚恳谈,客户服务中心的热情接待,更有大红鹰会员俱东部的对口服务等,都传递着宁烟人对客户对消费者的尊重与关心。

宁烟“人性化”管理同样“让员工满意”。“大红鹰”腾飞的9年历程中,宁烟多元化发展已初具规模,经营范围延伸至包装、食品、教育、医药等领域,可很少有人知道:宁烟搞多元化,初衷不过是安置主业下岗职工。最初的考虑是,不能让职工回家没事做,又不想给国家给社会增加负担,所以就搞多元化了。”

“如何留住人才,如何引进人才,如何使用人才”,对于国企管理者而言,这个问题尤为棘手。也许国企的薪酬分配体制做不到如外企、私企般灵活,但宁烟管理层相信:人的需要是多方面的,在致力于“待遇留人”的同时,宁烟更看重“事业留人”、“环境留人”。今天宁烟从生产到销售,已基本是年轻人的天下了。毕业两三年的大学生,经过锻炼考核,很快成长为基层岗位主管。在视培训为最高待遇的今天,宁烟针对年轻人专门开设MBA学位班,每两年一轮。不仅考虑到企业的需要,也考虑到个人的需要。员工在其个人价值得到实现的同时,只会更加坚定对企业的忠诚。

尊重对手,尊重顾客,尊重员工。人性化不是抽象的哲学玄思,在宁烟,它是实实在在的一言一行、一举一动。

在现代与古典之间

1994年的三项制度改革入手,在管理制度建设上,宁烟人边破边立,最终创造性地借鉴目标管理法(MBO)的精髓形成了自己独具特色的管理模式。一级方针目标、部门工作目标任务书、综合计划,二级方针目标、管理人员目标责任书等,这些目标与计划构建了一个复杂而略显庞大的制度体系。MBO的实施,为宁烟带来了效率与规范。以体系建设为中心的标准化建设及以计算技术为核心的信息化建设,已经造就宁烟严、细、实、快的管理特色。严谨、量化的标准操作模式,显现出宁烟已经在现代管理思想的引导下,已初步建立起规范的现代企业制度。曾经的散乱为秩序所代替,大红鹰的历年腾飞验证了管理出效益的经典定律。

但宁烟管理特色的真正意义并不全在此,在宁烟有形的现代制度体系下面,浸润的是深厚的古典文化的精华。古典人文思想与现代管理理念的融合,是宁烟人在管理实践上一直以来的探索。

“大红鹰——新时代的精神”正是宁烟的企业精神——自强不息、奉献爱心、永不满足!《易》曰:天行健,君子以自强不息。儒者说:仁者爱人!商盘铭道:苟日新,又日新,日日新!“新时代的精神”的内涵折射出古代文化的价值倾向。

在中国搞企业难,搞国有企业更是难上加难。怎么搞,老子“治大国如烹小鲜”的警言启发了宁烟人——治大厂何尝不是“如烹小鲜”。9年来一系列重大改革举措的推进,张弛有度,合节中拍。这中间最困难也是最高妙的莫过于的把握了。过犹不及。不能太快,欲速则不达;但也不能太慢,机不可失

一步一个脚印,要把握得很好。这就是带着脚镣跳舞的难能与可贵处。

——姚静波《经理日报》
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