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魏玉祺--品牌营销策划专家

作家,策划人,江厦智库秘书长,连邦财智品牌策划机构咨询师

 
 
 

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翱翔的图腾(5)  

2007-08-14 17:34:34|  分类: 魏玉祺--策划大红 |  标签: |举报 |字号 订阅

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大红鹰,文化的竞争力

企业文化与企业竞争力应该是相互促进、相得益彰的。而缺乏优秀企业文化的企业很难铸造出持久的一流竞争力,一流竞争力的获得和维系往往根植于优秀的企业文化。

大红鹰的企业文化,逐渐发展为另外一种力量,成为大红鹰决战市场的竞争力。现代企业文化理论研究表明,在文化管理理念提出以后,文化从一种抽象意义的概念,已逐渐成为一种管理理念,这种理念是管理实践发展的产物,是符合全球经济发展特征,符合知识经济特点,迎合现代企业需要的。企业的成功经验和管理实践已经证明了它的有用性,文化力在现在就是一种竞争力。但是,需要强调的是,文化管理不能取代具体的业务角色,文化管理需要有业务的支撑,文化管理所起的作用在于整合,从而使得文化力成为企业最核心的竞争力之一。

大红鹰的文化力如何成为最核心的竞争力,我们在剖析大红鹰文化架构时不难发现,以胜利的精神和姿态,大红鹰的企业文化从三个方面全面推动了企业的竞争力整体不断提高。

大红鹰的创新力

要想在竞争中脱颖而出,就必须创新、创新、再创新。

企业的出路在创新。一个没有创新的企业,注定是一潭死水。但是每个企业的创新却又各不相同。大红鹰认为,创新是企业“永续发展”的根本元素。

所谓“永续发展”,就是去创造社会与多方利益关系人的价值,同时透过价值链创造对企业主体的健康、持久的发展。21世纪中,企业所要面临的最大挑战,或许就是如何保持永续发展的态势,而创新,正是保持这一态势的根本元素。

大红鹰认为,“巧妇难为无米之炊”,企业的竞争力是通过产品的吸引力体现出来的。开发高质量、高品位、高附加值的产品,是大红鹰产品创新的根本目标,也是考验大红鹰生存与发展的主要标准之一。

大红鹰在新品开发中,坚持“适度超前、独辟蹊径和借梯登高”的三原则。

首先是适度超前。任何产品都有其生命周期,有其产生、发展和消亡的运动过程。在市场上,当某一种产品、某一类品种处于旺销的时候,往往也就意味着该产品的市场即将进入成熟期和衰退期,这种时期,你再推出同样的产品,恰恰就陷入产品衰退的周期率,完全有可能得不偿失。企业的产品不能太超前。如果你的产品太超前了,那时候市场还没有发育成熟,消费者还不习惯接受,那样的话,再好的产品也会无人问津。所以,产品开发一定要把握“度”的概念,适当超前市场半拍,从而适应刚刚兴起的市场消费潮流,是产品创新的关键。与高等院校和科研单位建立了长期合作关系,聘请国内外专家到厂里来指导,参与科学研究,先后推出了“经典大红鹰”、“新版大红鹰”等优质产品。

其次是独辟蹊径。“大红鹰”及其它新产品的开发,注重的是以我为主,人无我有,人有我优。“大红鹰”的口味香气浓郁、劲头适中、余味纯净舒适,这其实也是“大红鹰”走俏市场的法宝。

新产品开发老是跟在别人后面是没有出息的。现在中国卷烟市场上的大路货产品很多,雷同产品也多,而且往往是一窝蜂地跟潮流。比如看到高档烟利润高,就纷纷转产高档烟,生产几百箱也号称“一代名品”。其实,小批量的新产品由于产量小、费用高,生产技术有待完善,加之必须支付前期高额的促销成本,产品的单位成本肯定居高不下,根本无利可图。只有打开市场,提高产量,扩大规模才能获得相应的经济效益。

在新产品开发中,借梯登高也是很重要的。有人称赞牛顿是科学巨人,牛顿说,我不是巨人,我只是站在巨人的肩膀上。我们的相关产品开发,也要站在巨人的肩膀上。

市场经济的一条重要法则就是资源的优化整合,引进先进的科学技术,站在制高点上开发新产品,肯定可以达到事半功倍的效果,这样可以节省开发成本,减少风险,提高新产品的成功概率。

近年来,大红鹰结合大规模的设备改造,分期分批、有意识、有目的地组织科技人员出去考察学习欧美烟草大国的先进技术、科学管理以及产品开发的成功经验。然后借鉴国际品牌的做法,采用新的工艺、新的材料进行降低焦油含量、改进口味等多种实验。所以,大红鹰研制出来的新产品,都是既有中国卷烟的传统精华,又有国外名烟的风格品味的卷烟产品。

市场的需求就是企业的追求,只有找准了追求的目标和方向,企业的技术创新才能有所为,有所不为。

卓越的公司往往是把自身最有力的创新和变革,为顾客和潜在顾客创造价值。因此,技术创新要“以人为本”,要坚持以市场导向为目标。“创新”不是盲目地赶时髦,而是关乎企业生存与发展的实实在在的行动,这种行动必须和市场需求相合拍。用一句话来说,就是要制造适销对路的产品。市场的需求就是企业的追求,只有找准了追求的目标和方向,企业的技术创新才能有所为,有所不为。

新技术的引进和消化,实现了真正意义上的中国化的大红鹰的腾飞。

企业的技术创新,可以自主研发,也可以在市场已有的技术基础上进行改进,应该根据实际情况选择适合自己的路子。从企业的长期发展来看,如果要提高企业的竞争力,特别是核心竞争力,企业的自主研发能力一定要得到切实加强,特别要掌握专利技术,或者是使用国家专利技术。掌握专利技术,做大做强品牌就有了好的前提。

大红鹰投资3000万成立了宁烟技术中心,配备了必要的工程技术人员,加快产品开发和降焦降害的研究和实践,使我们厂产品的技术含量达到了国内一流的水平,在国家局一级站检测中屡次获得高分。

 此外,激发员工的创新就是要减少对他们的约束,让他们活跃起来、充满激情,因为有激情才能够产生创造力。纯理性的人是不可能有什么创新精神的。也就是要把泰勒加在员工身上的“紧箍咒”拿掉,提供一个宽松的环境,鼓励创新,宽容失败,使大家能自由地思考,这必须依靠企业文化来实现。

员工创新的根本就是学习,以及吸取一些破坏性的思维,来颠覆先前的管理、制度、文化等。大红鹰有个“金点子工程”,专门奖励那些对企业提出合理化建议的员工,通过激励员工提合理化建议来激发员工的创新能力。

  大红鹰的制度力

制度是企业行动的指南。没有规矩,无以成方圆。其实制度本身就是我们传承古代法家思想“法术势”理论的变革,而企业的制度创新、建设过程其实就是一个培育“制度力”的过程。“制度力”是培育企业核心竞争力的保证。企业要保持持续的核心技术能力,企业的组织管理模式就必须是独特的,是不断创新和变化的,在企业管理中,这是文化管理的必要要素之一。

“制度力”并不是无源之水、无本之木,说到底制度力来自于人。因此加强企业的制度化生存和发展,就必须从制订制度本身,通过标准化的制度约束,使得每个员工都有一种认同和参考的标准,而这个标准就是制度,一以贯之地执行下去,就是文化,是制度力。

“制度力”对内的作用体现在两个方面,第一个方面体现在良好的制度可以激发每个员工的内在潜能,也就是提升“分力”;第二个方面体现在良好的制度能够使“分力”凝聚为最强大的“合力”。而制度力正是这多种“分力”的“合力”。这种“合力”与“分力”,这好比两匹马同时拉车,如果它们往相反的方向用力,就算积极性再高也没用,结果完全有可能是一步都移动不了。这就是不合理的制度造成的效率低下的结果。

“制度力”对外的作用主要体现为企业的管理、运作与营销体制能不能很好地与瞬息万变的大市场接轨,使人才流、物流、资本流的渠道畅通无阻,减少不必要的阻力和耗费,确保企业的人员流动、原材料的采购和产品的销售能够高效、有序地进行。

大红鹰在制度文化上永远保持着与时俱进、不断创新的作风。通过公司发展和社会整体的变革,不断在原有的基础上加强对原制度的修订和完善,保持制度与员工的利益相挂钩、与客户的利益相结合、与公司的发展相吻合。

制度力的建设是一个复杂的工程体系,它涉及到决策程序、生产组织、人事管理、劳动纪律、奖惩机制、营销方式等的多个方面。制度决定着生产效率的高低,不仅仅是劳动者积极性的问题,也是生产管理和组织是否科学、合理的问题。

制度建设要保持开放性、兼容性,与国际接轨、与时代接轨,这是大红鹰永远的追求。

对于非高技术性的烟草行业来说,管理与营销相对于核心竞争力提高尤为重要。因此,以韩非子的法家观点来看,法术势理论中,应该还需要有“势”的标准。韩非子说“势者,胜众之资也。”意识是说,一个企业要管理好所有的员工,就必须有制度来规定标准,并要有赏罚,保持公平。大红鹰在保持员工活力的同时,继续加大“严管理”力度,强化制度的执行力发挥流程的自动控制功能。其中重要的一条是建立“中层干部问责制”,以此来提高中层以上干部的责任心、工作态度以及工作质量。同时“问责制”也有利于建立“能上能下”的更直接、更有效的干部淘汰机制,提高干部队伍的整体素质。根据优胜劣汰原则,大红鹰每年都会以5%的淘汰率调整科室人员。同时,我们还要认真听取各个方面的合理意见,不断完善薪点制奖金分配方案。

 

大红鹰的文化力

文化力的表现,应该是不断地激励、凝聚和塑造员工,让文化的本质渗透到每个员工的思维方式里去。

对员工的激励,应综合考虑物质和精神的需要,物质需要可以用物质去满足,而精神需要、自我实现需要、自尊需要则要靠企业文化。这就是现在很多企业在留住人才的时候,不仅只靠待遇留人,还要靠感情和事业留人。而感情和事业正是文化的一部分。

激励员工就是要使员工获得足够的自信。企业文化的内涵,就是指企业员工对企业的认同感和归属感,还有良好的精神风貌和共同的价值目标等。“内在”的文化建设要把提升员工对企业的忠诚度和工作的积极性作为首要目标。把企业文化与具体的经济目标结合起来。把企业文化建设与企业思想政治工作结合起来。

企业应能够团结员工的心,使他深切感到这个事业值得追求,使他感到企业如家,也可以通过企业文化,通过文化的感情诉求实现。

  人都是环境影响的产物,一流的员工不仅要有一流的业绩,一流的技术,更重要的是他的精神风貌、作风、敬业精神都应该是一流的。企业文化特别强调,员工之间具有很强的团队精神,互相协作很好,内耗少,一致性强,企业的竞争力也会较强。

沟通是从心灵开始的。对一个企业的经营者来说,一定要注意,企业管理首先是对人的管理,而对人的管理首先是心与心之间的沟通。大红鹰通过在企业内部提倡“无障碍微笑沟通”,为此我们设立了“厂长信箱”。我们要求,厂级领导至少半年与中层干部深度沟通一次。员工反映的问题要及时答复处理。政工部门要积极发掘并总结企业内部各种正面的典型案例,定期公布。建立信息管理制度,保证企业内部信息流的“无障碍传输”,促进技术创新、市场反应、管理创新等全面提速。通过“寻找会员”、与零售户结对等形式,推进“全员营销”理念的贯彻实施。

企业文化是孕育企业核心竞争力的土壤,也是企业核心竞争力的外在表现。一个企业的动力和凝聚力都来自于企业的文化,没有一套成功的企业文化,企业的生命力是有限的。

通过建设优秀的企业文化,还可以正确引导员工的思想价值,使员工树立正确的世界观、人生观和价值观,树立崇高理想,坚定政治信念,形成良好的社会风气,提高员工的思想境界和道德水平,使他们都成为“四有”新人;另外,通过建设优秀的企业文化,还可以培养企业的知名度和美誉度,塑造企业的良好形象,塑造良好的企业精神,增强企业凝聚力和向心力。

企业文化建设的“外在”方面,也是一个艰巨的系统工程。首先,建设企业文化的“外在”方面,要服务于“大红鹰”这个品牌,紧紧围绕着市场、围绕着消费者进行。如果说企业文化“内在”方面着眼点是要把“文化力”转变为企业员工的“生产力”,那么企业文化“外在”方面的着眼点就是要做到把企业的“文化力”转变为实实在在的消费者的“购买力”。现代营销观念已经从“市场导向”时代向“形象导向”时代过渡,企业的“形象力”和“亲和力”也正在逐渐取代“产品力”和“商品力”。

其次,企业对“外在”“文化力”的塑造,一要提升消费者对品牌的认知度,二要培育消费者对品牌的忠诚度。认知度就是知名度,但它不等于忠诚度,这一点一定要搞清楚。这就像有些“名人”的知名度很高,但老百姓并不买他的账一样,某些品牌尽管也广为人知,但不一定因此就会赢得消费者的青睐。

再者,企业“外在”“文化力”的塑造应该多管齐下。一要有代表性的品牌,二要赋予这种品牌以特定的文化内涵,比如现在提出的“大红鹰――胜利之鹰”的品牌形象口号。但是,“文化力”不仅仅靠品牌本身的文化内涵来传达,也需要通过企业自身的形象来传达。

成功的企业文化,他往往是具有辐射效应的。品牌的背后就是文化,企业品牌是企业文化在社会上的一种映象,一种反射,一种辐射,大红鹰通过文化渗透的方式,通过文化行销的方式,让大红鹰品牌飞到每个人的心中。

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