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魏玉祺--品牌营销策划专家

作家,策划人,江厦智库秘书长,连邦财智品牌策划机构咨询师

 
 
 

日志

 
 

第四章 中国式管理(1)  

2007-09-30 10:48:39|  分类: 魏玉祺--策划大红 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《策划大红鹰》之中国式管理

创新,还是创新

用文化的翅膀

用爱心的力量

大红鹰

从遥远的西方

汲取管理的智慧

用中国式的思想

诠释传统的儒家思想

还有道家、墨家、法家

一样的文化管理

 

                           ——是为题记

 

 

第四章 中国式管理

 

中国式管理,指的是以中国管理哲学来妥善运用西方现代管理科学,并充分考虑中国人的文化传统以心理行为特性,以达成更为良好的管理效果。中国式管理其实就是合理化管理,它强调管理就是修己安人的历程。中国式管理以“安人”为最终目的,因而更具有包容性;以易经为理论基础,合理地因应“同中有异、异中有同”的人事现象;主张从个人的修身做起,然后才有资格来从事管理,而事业只是修身、齐家、治国的实际演练。

大红鹰的“中国式管理”,是在糅合中国传统儒、道、墨、法诸子百家的文化精髓,结合现代西方市场经济的法则,通过采取ISO流程、人本文化、制度文化以及战略愿景等,运用制度管理和文化管理,达到全员参与人人自我约束的管理方式。

 

“天使在想象中,魔鬼在细节里”,这是500年前西班牙女王告戒准备启程“征服世界之旅”前的哥伦布的名言。而今,我们都深刻认识到在企业管理中“细节决定成败”的关键。大红鹰的企业管理之道,就是先通过制度化管理,使之成为一种文明,既而形成文化的管理方式,把儒家、道家的文化精髓与法家的制度化管理相结合,并形成具有自己特色的“中国式管理”。

大红鹰的制度化管理

现代企业管理的制度化,其实与韩非子倡导的法家思想是极其吻合的。韩非子形成的博大精深的法学理论体系,讲究“法”“术”“势”三者的有机统一。大红鹰的企业严格管理不仅仅是为了夯实管理基础,并且需要实现全员的“自我管理”终极目标。

现在许多企业已经意识到企业制度化建设和进行制度化管理的重要性,大红鹰更是深刻认识到这一点。大红鹰的企业管理者认为,只有在遵守国家法律法规的基础上,建立指导企业相关制度和法规的根本制度,并通过建立相关程序,成立专门部门或机构监督指导执行,才能避免制度的形同虚设,真正把制度落实到实处。

大红鹰在企业发展的制度化策划上,充分认识到,原有的管理的主体是人,而执行的也是人,如何才能通过制度建设和制度创新,变成制度管理的主体是人,而执行的是制度本身呢?

《管子·霸言》中就有“以人为本,本理则固,本乱则国危”所谓“人本”管理,即以人为本、以人为中心的管理。

与现代企业管理相一致的是,大红鹰提倡的“人本管理”的理念,就是通过制度化建设,充分变人执行制度成为制度执行制度。随着市场经济的发展和现代企业制度的建立,企业对“人”的管理有了更深刻地认识。日本商界巨子盛田昭夫说:"使企业得到成功的,既不是什么理论,也不是什么计划,更不是政府的什么政策,而是人!如果说日本式经营真有什么秘诀的话,那么我觉得,人就是一切秘诀的最根本出发点。管理者最重要的任务就在于培育起与职员之间的健康关系,在公司中产生出一种大家族式的整体观念。著名的IBM公司体会到:企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司的雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。

当然,制度建设要充分考虑到制度作为执行法度的合理性和可行性,制度改革最大的难处来之于制度本身,或者没有对制度进行指导和制约的根本大法,或者制度本身没有成为一个体系,各个制度没有明确的效力规定,或者新旧制度相互重叠,相互冲突,相互矛盾,导致无法执行,或者只有实体制度,没有保证制度实施的程序制度。

大红鹰早在19948月推行的三项制度改革,就从思想意识和体制建设上彻底改变了所有员工原有的掌握“铁饭碗”和能吃“大锅饭”的思想意识,改变了所有员工原有的懒散、自由的精神状态,这或许不是大红鹰历史上动作最大的一次改革,但绝对是难度最大的一次改革。大红鹰(宁波卷烟厂)自1956年公私合营以来,一直是典型的国有企业,多少年来都是按部就班地走过来了,即使是在濒临亏损的时候,还是不慌不忙地按照上级的指令在生产。而且,几代人同在一个厂的现象也很普遍,头脑中根深蒂固的东西,哪能说变就变呢?况且当时在宁波市,实行三制改革的单位寥寥无几,在实行新制度中一向比市里要慢半拍的宁烟,这次却要先行一步,其阻力可想而知。

但是,1994年的大红鹰面临着攸关生死存亡的紧要关头,已经没有后路可退了。大红鹰的管理者们都意识到,策划的这次改革不仅牵涉到每一位员工的利益,更要改掉员工头脑中固有的习惯,是“只许成功不许失败”的破釜沉舟之战,而只有改革者必须承受住因此而引发的阵痛,从根本上解决问题,才能根治企业固有的“顽疾”。

作为当时的国有体制,大红鹰的三项制度改革,劳动用工合同制、干部人事聘任制和岗位技能工资制,都是从最顽固的“根”部入手,确实是革了“国企革命者”的命。

劳动用工合同制,是对固定工制的否定,它的实质就是要砸烂“铁饭碗”。实行劳动用工合同制后,员工要想上岗,就得服从管理,就得从德、能、勤、绩等各个方面不断完善自身。落后就要下岗,就要面临生存的挑战。

干部人事聘任制就是要彻底搬掉干部的“铁交椅”,形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制。

如果说劳动用工合同制是对员工的约束机制的话,那么,岗位技能工资制就是对员工的激励机制,其实质是打破平均主义大锅饭,实行经济责任制。实行岗位技能工资制后,每个员工凭能力上岗,按岗取酬,劳动报酬与劳动的数量和质量直接挂钩。这样,愿意到生产一线的人多了,参加技术培训的热情高了,员工的素质也明显提高了。

在对关于员工岗位工作的测评定位时,大红鹰策划者们是做的最细致的,因为他们知道这关系到每个员工的合法权益,也是建立公平、公正、公开的竞争和激励机制的关键要素。大红鹰对每一个岗位都要根据劳动责任、劳动技能、劳动程度和劳动条件等四个要素进行打分。当时厂里有500多个岗位,对这500多个岗位都要一一打分,为了使打分更准确、更有说服力,公司还专门请来300个员工代表打分,然后又请全体干部对500多个岗位一一打分。

员工代表和干部打好分后,劳资科又将500多个岗位划分为13个等级岗位,再公布出去,交全体员工讨论。如此循环反复整整3次,岗位技能工资才趋向合理。

这三项制度改革,不仅仅是企业内部机制的一次变革,更主要的是建立了一套约束机制和一套有效的激励机制,促使了大红鹰每一个员工主体意识的觉醒。使员工看到了企业对员工能力和劳动的尊重,看到了个体的尊严和价值。正是在追求个体价值的实现过程中,企业得到了不断的发展。

从某种意义上说,这是大红鹰发展史上应该浓墨重彩的一个里程碑。

 

当然,企业管理的主体是要为消费者奉献质优价廉的产品。而这一目标,也必须借助于现代企业管理的ISO等,大红鹰认为,要产品质量的ISO认证,首先得通过员工质量的“ISO”认证。在企业管理中,不仅仅把ISO这一国际通用的管理制度灵活运用,从工艺制作的标准化开始转向员工培训和管理的标准化。

大红鹰品牌振翅欲飞的时候,大红鹰的策划者们就把保障大红鹰质量先行的理念灌输给了每个员工。因为他们深知,在现代市场经济中,竞争已无孔不入,凡是与产品、企业经营有关的事物都可以成为竞争工具和竞争手段,质量要素里的质量标准和质量认证也是不可小看的竞争武器。而产品质量的保证完全依赖于企业管理和生产人员素质的高低,提高员工的素质,强化员工的质量意识,尤其是主动自觉的质量意识更为重要,否则,企业通过了再多的质量认证也无法保证产品的质量。

大红鹰认为,ISO不仅仅只是保障一个产品质量好坏的标准,而是攸关品牌发展的关键要素。1994年就引进的ISO9002是国际上公认的质量保证体系,其结构严谨,适用范围广,规定具体,可操作性强,是迈向国际市场的通行证。

当时的国有企业,尤其对烟草行业来说,由于其人财物、产供销、内外贸的高度垄断性,与计划经济有着天然的亲和力。退一步说,就算是企业创出了一个好牌子,如果还是用计划经济的老套套去管理,那么,它的后果之一就是——一种新产品刚研制出来时市场反应热烈,但结果却都是五分种的热度。

而企业要想在打破这样的局面,就必须寻找一个突破口,这个突破口,只能是树立一个品牌所要解决的根本性的问题,而在当时的中国,解决质量问题是创建一个品牌的首要问题。把建立ISO9002质量保证体系标准作为企业管理改革的突破口,是当时大红鹰策划者们心中最为值得考量的一块秤砣。

大红鹰认识到,只有通过ISO9002工作程序,从根本上消除了传统管理模式中的不规范行为,上至厂长,下至操作人员,人人遵守这一金科玉律,只认文件不认人,严格按规范按制度执行,才能保持企业始终处于有序规范的状态。

事实上,保障ISO9002工作程序的主要目的是有序规范地做好质量保证体系。1995年开始,大红鹰成立了以副厂长亲自带头的贯标办公室,执行ISO9002质量手册和程序文件的编写、贯彻、运行和认证。当时成立的贯标工作领导小组及相关的工作小组,围绕产品形成过程,对标准的各个要素进行质量职能分配,重新编写了《各级(部门)质量职责和权限》,并在实践的基础上不断修改和补充,前后达900多次。同时,还编制了大量的支撑性、解释性、分解性文件,多达180多个,积累各类数据10000多个。1996年,大红鹰一次性通过ISO9002认证,成为浙江烟草行业第一家、全国烟草行业第六家通过认证的企业。

这些数据分解的详细文件,以及强有力的贯彻执行,使得大红鹰的质量保证总体系由组织保证体系、工作保证体系和思想保证体系三部分有机组成。

组织保证体系由厂长负责,各车间、科室全面质量管理办公室分头把关,保证全厂搞好质量管理;思想保证体系由党委会、纪委会、工会及其下属职能部门组成,负责强化质量管理意识,运用政策推动全员质量管理。由于全面质量管理体系完善,工作扎实有序,形成了纵向到底、横向到边、上下贯通、纵横连锁的质量管理网,所以完全可以保证质量管理工作的高效有序。

 

大红鹰的管理者充分认识到韩非子法学管理关于“术”的精髓,“奉法者强,则国强,奉法者弱,则国弱。”讲的就是这个道理。

我们现在的企业管理,也往往把“执行力”作为重要的元素。确实,再好的管理制度,再好的管理理念,再好的创新产品,如果没有高效有力的执行力,一切都只是纸上谈兵。大红鹰也认为,贯彻标准、执行标准就应该从员工教育抓起,实施流程再造,把细节落实到每一处。

要产品质量的ISO认证,首先得通过员工质量的“ISO”认证。产品质量的保证完全依赖于企业管理和生产人员素质的高低,提高员工的素质,强化员工的质量意识,尤其是主动自觉的质量意识更为重要,否则,企业通过了再多的质量认证也无法保证产品的质量。所以培养一批懂标准、能理解、能执行的员工,是贯标工作的当务之急。

大红鹰在贯彻执行的培训里,首先加强对中层以上干部进行了培训。98%的中层骨干都参加了,厂级干部是100%都参加。与此同时,公司还编制了《ISO9002员工须知手册》,全厂员工人手一册。每月厂报、宣传窗都有贯标的内容。就是这些理论培训、现场讲解和形式多样的贯标知识竞赛,使得广大员工真正懂得了什么是科学管理,什么是规范管理,对ISO9002质量体系有了全面的认识。

文件化的质量体系必须有系统流程设计来保证。大红鹰从编制体系流程文件着手,紧紧围绕产品形成的过程,对标准的19个要素进行质量职能分配,并细化为102项质量活动,重新编写了《各级(部门)质量职责和权限》,使各部门和人员明确了解了自己在质量体系中的质量责任和权限。

ISO质量体系认证工作最关键的就是健全了管理体系,通过这种形式,转变了管理思想,实现了做事有依据,完事有凭据。这样,就使得每个员工在长期的工作中养成自觉的行为习惯,要求标准和自觉意识要相互融合,自觉、主动、富有创造性地执行通过论证建立起来的规则和标准,在企业的每一个人的心中建立起质量标准和规则。

有一个管理咨询机构的朋友在一次中小企业培训的课堂上讲了这样一段话。

我们其中的一大部分人都是常出国的,都很艳羡西方的文明,总认为自己国家的人素质很差。但是我们自己有没有想过,自己在埋怨的同时,总认为自己是很好的,可走在中国的大街上,你还是会忍不住乱扔垃圾,或者违规驾车,或者横穿马路,好多时候你还认为是理所当然的,大家有没有考虑过为什么呢?

我开始也不理解,也对这一现象熟视无睹,可有一次到香港、澳门回来后,发生的一件小插曲让我清醒了,所谓的文明,就是制度化的文明。

同行的几位朋友对澳门和香港那样狭窄的马路,以及停放在马路两边紧挨着的车辆,以及来来往往的车辆而感叹不已,这里感叹的不是他们的车辆有多好或者有多繁华,而是感叹在这样狭窄的街道上竟然没有造成拥堵,没有严重塞车的现象,而我们在国内处处都可以看到。在回来的航班上,一位同乡人在望着脚下的故乡时,也感叹自己的家乡好,当我正在思考这位同乡的感叹缘由时,他下飞机后的举动让震撼,只见他朝地上狠狠吐了一口痰水,然后朝天自由地舒了口气说,终于自由吐痰了!

我惊讶的是这位同乡的感叹,这充分说明了他迷恋故乡的不是别的,而是渴望这样的自由。因为我们都知道,在香港澳门随地吐痰都是要被处以1500元港币的罚款的,据说在新加坡等地还要加重。

我认为,这就是制度的文明。”

的确,这就是制度的文明!

大红鹰管理的目标就是把制度转化为一种文化力。

为了使文件化的质量体系得到有效的实施,并通过实施使之不断地完善,我们专门又成立了独立于任何部门的监督小组,对各职能部门的质量体系运行进行监督和考核,同时还组织人员对质量体系进行内部审核。在车间生产现场,大红鹰全面实现了“定时、定机、定标准、定规范、定人员”的制度,每道工序都建立了跟踪记录,以确保产品质量的稳定。

但是体系执行后,还出现有“白包”的现象,厂里查产品记录,记录却写得很正常。厂里就决定严格按照《质量管理条例》追究责任,从主管副厂长开始,到质管科副科长、车间主任、检验员和挡车工,层层扣奖,一共扣了3000多元奖金,还连带扣了车间的月奖。这样的处罚方式给大红鹰人产生了极大的震动,从那以后,大家做记录都认真了,对产品质量也更加重视了,严格做到完事有凭据。

大红鹰保持管理的不断创新,也体现在具体执行ISO上,进行了“9002——94“9001——2000的换版工作,增加了可持续性改进和以顾客为关注焦点的主要内容,使之更符合市场的发展规律,实现了由质量结果控制向过程控制的转变,着重强调加工精度及稳定性;在“全面经济核算”方面,由过去的“用了算”改为“算了用”,改事后控制为事前控制,使资金的运用更加合理、科学;在计算机信息化管理方面,自1987年与北京航天工业部第一研究所签订计算机开发合同,大红鹰开始了信息化进程,从简单的代替手工劳动,到1996年建成贯通全厂的局域网、1997年开始实施被称为一把手工程ERP项目,次年实现产、供、销、财务闭环一体化管理;1998BPCS系统的运行、1999大红鹰网站的开通、十七层的综合科技楼的楼宇智能化2002年的OA系统投入使用,企业实现了基于计算机网络的公文流转自动化及无纸化办公,并实现了与Internet的无缝联接。

当然,好的制度和法规需要好的执行,执行决定一切。在具体操作上,大红鹰以“六抓六增”来保证企业管理的高效运行。六抓六增”就是“抓产品开发、市场营销,增经济效益;抓内部管理,增强企业实力;抓深化改革,增加企业动力;抓‘九五’技改,增强企业后劲;抓多种经营,增加企业活力;抓精神文明建设,增强凝聚力”。在这个基础上,我们形成了“严、细、实、快”的管理特色,19987月,二车间还被评为全国烟草行业管理样板车间。同时,我们积极采取质量成本管理方法,确立品牌优势。

 

运用制度化的细节管理,就应该通过目标来分解,既要考虑到人性化,又要讲究可行性。大红鹰推行的目标管理,就是为塑造高素质的员工,策划选择出来的一个好的管理模式。在制度设计上,精心采纳的MBO目标管理法,就是现代西方管理模式中较为“人性化”的一种。

目标管理法就是要使组织目标与成员的个人目标、组织意愿与成员的个人意愿结合为一体的管理程序与方法。从目标管理的定义上,我们可以知道,它的基本理念与“整体管理”、“人性管理”和“成果管理”是密不可分的。从理论上说,目标管理的核心内涵在于:目标管理是以“人员”为中心、“人性”为本位的新的管理方法,它不同于以“工作”为中心、“技术”为本位的传统管理方法。

目标管理主要在于使用激励法则与民主参与的理论和精神,振作士气,提高效能,避免使用权力作为惩罚,迫使员工在恐惧的心情下从事工作。

目标管理在于以“民主”替代“集权”,以“沟通”替代“命令”,使组织成员充分参与,在各抒己见的基础上,建立组织目标,推行业务运作,强化各人自尊心和责任感。

而事实上,大红鹰的这种“人性化”的管理和经营方式,不仅仅是让员工满意,同时也让顾客满意。比如产品配方的物超所值、售后服务的殷情周到、重点客户的定期走访、零售户座谈会的真诚恳谈、客户服务中心的热情接待,还有大红鹰会员俱乐部的对口服务等等,这些都传递着大红鹰人对客户对消费者的尊重与关心。

一位专家曾经说过,在现代社会中,不管人们从事何种职业,事实上人人都在参与管理。现代企业,管理更是企业赖以生存和发展的基石。要创出优势品牌,科学管理是基础。

企业要开发一流的技术,制造一流的产品,归根结底还是要依赖于一流的管理。管理在现代企业发展中的作用已经越来越明显,只有强化企业内部管理制度,将管理理念落到实处,企业才能真正提高产品质量,降低生产成本,增加经济效益。科学、先进的管理是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键因素。任何企业都应该向管理要效益,在管理中取得发展。

而我们要分解对“管理一流”的目标时,就必须从具体化的几个方面来分解。首先,我们形成了一个“严、细、实、快”、“自我管理”的管理特色。我觉得,管理首先要严,也就是要按章办事,一丝不苟。如果仅仅把制度贴在墙上,把它当做可有可无的摆设,那么一切就无从谈起。如果领导者为了一己私利随意破坏已有的制度,肯定会使自己威信扫地,同时也严重影响了员工的工作积极性和内部团结,其危害是显而易见的。

第二是“三全一化”,也就是全面计划管理、全面质量管理、全面经济管理和管理现代化。我们把严格的考勤、物耗、劳动纪律、安全生产、文明操作、协作精神以及整体质量效果等方面的表现,都物化为具体的指标,直接与员工的工资挂钩。车间里每道工序都有“工艺追踪单”,这使得各项制度变得更具有可操作性。还有就是塑造三个形象:优秀的企业形象、品牌形象和员工形象。

最后一个是争创“五星级企业”。对企业而言,好的形象和好的产品分别代表了“软”的一面和“硬”的一面,只有两个方面都搞好,才能为企业的兴旺发达提供不竭的源泉。“满足需求,奉献社会”是大红鹰的经营宗旨,也是大红鹰奋斗的目标。但仅仅有这样一个总体的、抽象的目标是不够的,还应该把它具体化、阶段化,只有这样,才能使全厂上下明确前进的方向,从而制定出切实可行的战略来保证目标的实现。大红鹰的具体目标就是争创“五星级企业”。

 

我们都知道,五星级的企业就必须具备一流的产品。大红鹰对产品的质量方针是“支支包包创一流”,其实这也是大红鹰品牌对顾客做出的承诺。大红鹰从源头开始入手,从原材料采购上就加强对质量的管理。

原材料质量是企业产品质量的重要因素。为了保证卷烟质量,大红鹰投入5000万元建立了5个原料基地,把抓原料质量建立在优质烟叶基地的基础上,还采用新工艺新技术,加强对烟叶等原料的理化分析,并注重了对烟草薄片、膨胀烟丝、梗丝、加香加料的技术研究和应用,提高烟叶的内在质量。

当一些烟草行业的专家来向大红鹰“取经”时,大红鹰给大家公布他们的独家秘诀就是在烟叶的选择和加工上,非常严格的,方法也是比较独特。

许多卷烟上注明“烤烟型、焦油量适中”的字样,但是行家都知道,同样是“烤烟”,内在质量是大不相同的。一般烤烟是按原来传统的一般栽种办法种植出来的烟叶,而大红鹰的优质烤烟,采用的烟叶是在精心挑选确定的烟叶基地,通过种植区域化、品种优良化、栽培规范化、管理科学化,采用一系列先进的栽培管理工艺种植出来的。

“大红鹰”的品牌创新,提高产品的品质档次,建立巩固稳定的优质原料基地是一项基础性的工作。

在一些传统的烟叶产地,由于多年来的小农生产方式,使得烟叶产量不稳,品质退化,加上一段时间片面理解粮食政策,导致出现了粮烟争地、烟叶大战等现象,这些矛盾严重困扰着烟厂的正常经营,为企业提高产品质量和扩大优质烟的比重埋下了许多隐患。为了从根本上解决这一难题,在实施“大红鹰”改造的同时,就提出产品创新要与原料同步推进,做出了把工厂的生产车间延伸到田野里去的决策,从烟叶种植抓起,为“大红鹰”精品提供充足的优质原料来源。

别看烟叶种植好像很简单,其实大有讲究。烟叶最佳的成长条件是日照长、昼夜温差在1728度之间。白天阳光充足,有利于成长,晚上温度下降到17度左右,便于烟叶将白天摄取的养分充分消化。

除此之外,烟叶土壤的酸碱度比例也很重要,什么时候下种、什么时候打杈封顶,施什么样的肥,怎样施肥,什么时期可以采摘,如何烤烟等等,都大有讲究,是绝对不能掉以轻心的。

大红鹰经过精心考察、调研,在河南、山东、云贵地区等我国最好的优质烟叶产地,选择了几个村乡,作为大红鹰的定点烟叶生产收购基地。大红鹰派出科技人员到烟叶基地讲解科学种植保养的知识,说服教育农民改变传统的种植习惯,接受新的先进的烟草种植方式,同时还在当地建设新型的烟叶烤房,培训农技人员,支持当地农民致富和发展农村经济,这些都收到了明显的效果。

大红鹰按照科学种植培育出来的烟叶,烟氮碱比、糖碱比都控制在最好的范围内,其内在品质已经接近或达到美国、巴西等先进国家的水准。烟叶叶肥质厚,超过五六包地堆放在一块就会看到流烟油,这烟油是一种芬香油,正是这种芬香油,使大红鹰卷烟的吸味既香又醇,而其他一些普通卷烟就缺少这种芬香油,这就是卷烟内在品质和档次上的差距。

大红鹰还针对原来烟叶人工发酵损耗大、质量不稳定的弊端,耗费巨资,按照国际先进标准,建成了十多万平方米的自然发酵仓库,烟叶经储藏一年以上才能出库投入使用,这样可以确保质量控制,使烟叶的吸味更加醇香舒适,余味悠长,这一点也是国内很多同行做不到的。

大红鹰在抓好原料烤烟质量的同时,还出资2000万元扶持为卷烟生产提供辅料的地方工业企业,提高辅料质量。做好辅料质量、价格的把关和审核等工作,合理库存,保障供给;并进一步完善辅料自身的检验手段和方法,把质量控制延伸到提供辅料的地方工业企业。

有了好的原材料,就必须严格把好生产环节,生产出优质的大红鹰香烟。大红鹰制定了严格的工艺质量标准和纪律,强化工艺质量管理,工艺条件根据季节和用料适时调整,在关键工序设有管理点,将质量隐患尽量消除在萌芽状态。同时在生产全过程实行严格的质量检查制度。在卷烟主要加工工序上,运用流量、水分、烟支质量的自动检测和自控技术,不合格的半成品不准流入下道工序;在各道工序管理上,坚持“三工序”制度,也就是复查上道工序的质量,保证本工序的质量,以下道工序为用户,努力保证交给下道工序100%的合格品。实行自检和专职检查相结合的“三检制”,不让一个质量毛病漏检。一经查出,决不放过。

大红鹰还把质量管理扩展到销售环节。在各地主要销区都建有商情信息网点,通过这些网点沟通产销关系,了解消费者对产品的意见,及时改进,提高产品质量。

为确保“支支包包创一流”,大红鹰总结出了“三不准”、“三不放过”的经验。“三不准”就是:不合格的原料不准进厂投入生产,不合格的半成品不准流入下道工序,不合格的成品不准出厂;“三不放过”是指质量事故查不清原因不放过,责任不清不放过,整改措施不落实不放过。

 

我们都知道,国有企业人力资源管理是企业管理的主要难点。大红鹰认为,人力资源最有效的管理工具是团队章程。

有这样一则寓言。

有个人养了一头驴子和哈巴狗。驴子关在栏子里,虽然不愁温饱,却每天都要到磨房里拉磨,到树林里去拉木材,工作很繁重,而哈巴狗会演很多小把戏,很得主人欢心,每次都能得到好吃的当作奖励。驴子在工作之余,难免有怨言,总抱怨命运对自己不公。这一天,机会终于来了,驴子扭断缰绳,跑进主人的房间,学哈巴狗那样围着主人跳舞,又蹬又踢,撞翻了桌子,碗碟摔得粉碎。这样驴子还觉得不够,它居然趴到主人身上去舔他的脸,把主人吓坏了,直喊救命。大家听到喊叫声后急忙赶到,驴子正等着奖赏,没想到反挨了一顿痛打,被重新关进了栏子。

驴子关在栏子里是有章程的,他不可能像哈巴狗一样跟在主人的后面跳舞。如果章程一旦被打破,把哈巴狗的工作让他来做,那么一切就会乱了秩序。

大红鹰认为,成功的人力资源管理就是能够把每个人的工作每个岗位进行量化,进行科学地合理分配。

我们都知道,人是生产力中最活跃的因素。企业竞争力最终体现在企业员工工作的积极性、主动性、创造性的挖掘与发挥上,而这“三性”的挖掘与发挥不仅要靠激励机制,同时还要靠淘汰机制。

企业的竞争力,最终是看企业有没有活力。如何激活人的积极性是企业保持活力的关键所在。人的活力主要体现在企业各个工作岗位的人是否能恪尽职守,将各自工作的积极性、主动性、创造性淋漓尽致地发挥出来。

 

英国著名管理学家H·赫勒提出的赫勒法则认为,当员工知道自己的工作成绩有人在时刻检查时就会加倍努力,没有有效的监督,就没有工作的动力。

从本质上说,人都是有惰性的。管理之所以成为必要,一部分原因也就在于此。管理的主体是人,客体也是人,我们在努力通过制度化建设的目标,就是要使主体成为制度本身,但针对客体是人这个现象,我们就必须利用好手中的指挥棒,建立合理的激励和监督机制。

在管理中,把事情程序化、制度化,让各职能部门有章可循,员工按部就班,可以提高管理效率。要做到这些,制定各种各样的规章制度就不可避免,俗话说,没有规矩,不成方圆。我们制定好适合的行之有效的制度,保持企业能以最有效的方式运行,但是,制度一定要少,要充分提供更宽广的空间给员工,发挥他们的创造性和想象力,但是,制定的制度,就必须严格遵守。

有一个流行很广的分粥的故事。

7个人一起居住,他们每天都须面对同一个问题,怎么样才能将一锅粥平均分配,他们尝试通过制度来解决这个问题,想出了以下方法:大家选举一个德高望重的人负责分粥。开始时,这个德高望重的人还能公平地分粥,但没多久,他却开始为自己及拍马屁的人徇私。大家于是要求换人,但换来换去,负责分周的人碗里的粥仍是最多。没办法,只好采取了另一个方法:大家轮流分周,一星期每个人负责一天。但他们马上就发现,每个人在一星期中都只有负责分粥的那一天才能吃得饱,其余6天都要挨饿。于是大家对新方法仍然不满意。最后,大家想出了一个方法:7人轮流值日分粥,每人一天,但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是,在这制度下,无论谁来分粥,7个碗里的粥都一样多!因为分粥者明白,如果7碗粥并非一样大,他无疑是只能领到最小的一碗(因为他要迟领粥)。

同样是7个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气,一定是机制有问题。只有机制健全了,才能使各项工作按部就班地进行。

分粥的故事只是告诉我们制度的重要性,以及要有有效的监督措施。

英国著名管理学家H·赫勒提出的赫勒法则认为,当员工知道自己的工作成绩有人在时刻检查时就会加倍努力,没有有效的监督,就没有工作的动力。

因此,企业不仅要建立起科学有效的激励机制,还必须要进行科学的实施和管理,监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作积极性和主动性,但是光有激励是远远不够的,建立一个有效的监督机制,才是让员工真正“动”起来的重要问题。

大红鹰为积极调动每个员工的积极性、主动性和创造性,不仅仅建立了有效的激励机制,还根据自然界的优胜劣汰原则,实行淘汰机制。对贡献大、表现突出的员工进行表彰、记功、加薪、提职、调岗位等,这些方式在调动、激励大多数员工的工作积极性、主动性和创造性方面发挥出了独特的作用。但这就像一个人走路一样,只用一条腿是不够的,必须两条腿走路才协调。

在企业里,对于有的人来说,这些正面的激励机制不一定有效,而且激励机制也是有一定的“度”的,不是无边无沿的。再者,无数经验也表明,仅靠正面的激励和思想教育并不能完全解决问题,还需要建立一套完整的淘汰机制。只有真正把市场对企业的压力转换到每一位员工身上,才能使员工人人都有危机感和忧患意识,才能使员工与企业同甘共苦、同舟共济,才能进一步提高员工的敬业爱岗精神,才能激发员工的积极性、主动性和创造性,才能提高企业的综合竞争力,促进企业的快速发展。

为确保年度生产、经营目标的顺利实现,进一步体现按劳分配和责权利相结合的原则,大红鹰还推行新经济责任制考核方案。

新经济责任制考核方案主要包括厂一级方针目标、各部门工作目标责任书、各部门二级方针目标、月工作计划PDCA等。与以往不同的是,我们现在的月工作主要注重各部门月计划PDCA循环,就是计划、实施、检查、总结,对月计划工作完成与否不再扣分,强调自我管理、自我加压、自我提高,对月度计划检查也实行“月预发、季考核结算”,减轻了各部门的工作压力。对各部门年度目标责任书,我们按照目标任务的重要和完成难易程度划分为ABC三大类,对各部门的目标任务数也不再统一。

当今世界已经实现了“经济全球化”,烟草企业要在国内外市场上取得立足之地,首要和重要的就是必须具有参与竞争的雄厚实力,其员工队伍要有高素质的管理人员来管理。因此,管理人员队伍要始终处于动态的状态之中,对那些考评不合格者要坚决地予以淘汰。

烟草市场的竞争现在是越来越激烈,只有那些领跑在竞争者队伍前面的人,才能获得最终的胜利。实行一定比例的淘汰制,能让员工增强危机感,始终处在压力之中,不敢有丝毫的懈怠,这样,员工参与锻炼的积极性更高,机会更多,成长得也会更快。

大红鹰在执行力上,体现得相当有分量,一旦制度制定,就必须一视同仁,雷厉风行地执行下去。

大红鹰在加强产品质量管理上,提倡“全员质量管理”的方针。万分之一的质量问题,对消费者来说也许就是百分之百的不满意。企业就必须要像“全员营销”一样,倡导自上而下的“全员质量”理念。随着“全员质量管理”活动的开展,必将把企业的质量管理带上一个新的台阶。大红鹰的全体员工有这么一个共识:质量如同生命,责任重于泰山。

大红鹰在车间内部开展以提升产品质量为目的的“全员质量管理”活动。车间的生产管理工作,主要是围绕着产品质量问题来展开的。以制丝车间为例。迁入新厂房后,大红鹰对新制丝车间加强了二级管理,完善和细化内部工艺管理制度,改进和填补了原来制定的一些工艺质量制度在实用中暴露出的差距和空白。针对一段时期片叶箱中杂物及坏叶出现较为频繁的情况,车间又加大了片叶线和烘丝线的拣杂力度,在各出料工段安排了专门的人员挑拣杂物,竭尽全力保证烟丝成品的纯净度。同时车间也明确了质量责任,由粗到细,建立起了比较完善的制度,充分明确了各班组、各人员的责、权、利,并将其有机的统一起来。

为了保障质量责任制落到实处的,大红鹰还明确车间制定的这些新规定和新程序,鼓励和约束各个班组和每一个员工,真正做到具体化、数据化,为了使质量责任制落到实处,车间也制定了相应的质量奖惩制度,进一步提高了员工的积极性和质量责任感。

为了提高员工的质量意识,车间领导还经常联系实际,组织召开员工质量座谈会,并逐步开展各种形式的竞赛和活动,使员工的质量意识得到了很大的提高,为促进质量的稳步提升奠定了基础。

大红鹰的全员质量管理就象“全员营销”一样,倡导自上而下的“全员质量”理念。随着“全员质量管理”活动的开展,必将把企业的质量管理带上一个新的台阶。

 

引进思想教育中的“批评和自我批评”,建立“自我淘汰”和“自我揭短”的方式,是大红鹰加强激励和监督的最有效措施。

质量是大红鹰的生命。大红鹰人视产品质量为生命,大红鹰人认为,万分之一的质量问题,对消费者来说也许就是百分之百的不满意。要让每个员工都有“10000-1

=0这样的质量意识,就必须增强全体员工的质量意识,大红鹰制订了全面的年度培训计划,规定每个新员工都要进行不少于一周的上岗培训,在质量管理、劳动纪律、安全生产等方面取得合格证书,才能上岗操作。结合国内外顾客的期望和要求,还确立了“不断改进,追求完美”的质量方针和“支支包包创一流”的质量目标,要求员工以精益求精的态度对产品和顾客负责。要让全体员工都意识到,质量是取得顾客信任和加强竞争能力的最重要的一环。

最为值得推崇的是,大红鹰在全厂开展的“自我揭短”管理方式,教育和鞭策了全体员工,搜集生产各个工序不合格的在制品和用户来信,举办“不合格产品展览”,自我揭短,让质量的警钟长鸣。还经常联系企业在产品质量方面的教训,用“质量第一”、“顾客至上”的思想教育广大员工。注重抓好全面质量管理基本知识的全员普及教育。专门印发材料,对员工进行TQC基本知识教育,受培训面占固定员工的90%以上,其中近半数的员工考取了中国质量管理协会的结业证书。

大红鹰还专门成立了质量管理委员会,由厂部一把手任主任,副厂长和总经济师分管质量管理工作。质管会下面还设有质量管理办公室、质检科、三级质量监督检查站,这样就形成了严密的质量管理网。另外,还有QC领导小组,由各车间、各部门的主要领导担任组长。质检科配备了专职质检人员,对各车间、工序、机台的在制品进行跟踪检查;工艺科和主要生产车间的工艺员,在生产现场进行工艺纪律管理;三级站有先进的检测设备,能及时准确地进行理论测验,把质量管理工作置于先进的科学技术监控之下。

为有效监督和管理,大红鹰专门成立了由经验丰富的同志组成的卷烟评吸委员会,经常举行质量评议会,对产品质量进行全面的质量评议,对各项指标定量评分、研究,预测可能出现的质量问题,把质量隐患消灭在萌芽状态。

光自我揭短还不行,还必须依靠经济手段和行政手段,促进这一揭短的方式在一定程度上发挥更大的效应。

大红鹰通过创造一种“自己来淘汰自己”的淘汰机制。大红鹰给员工施压,如果你不学会淘汰自己,可能就会被别人淘汰。如果市场没有优胜劣汰,将会压死一大批人才,经济建设怎么能突飞猛进地发展呢?那些不能提升“自己”,不能适应市场发展的人,只有被淘汰出局。

近年来,在国家评烟师的质量综合评分排行榜上,“大红鹰”一直名列第一。浙江省烟草公司对宁烟产品监督抽检合格率达100%,中国烟草总公司对宁烟产品市场抽检不合格牌号为零。大红鹰还被中国质量协会、全国总工会、共青团中央、中国科学技术协会等单位联合授予“全国质量管理小组活动优秀企业”。大红鹰始终把质量放在企业生产经营的头等地位,把产品质量看作企业生存的生命线,把抓产品质量看作创驰名商标、创优势品牌、提高企业效益的有效途径。
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