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魏玉祺--品牌营销策划专家

作家,策划人,江厦智库秘书长,连邦财智品牌策划机构咨询师

 
 
 

日志

 
 

第五章:战略决定一切(1)  

2007-10-15 15:06:50|  分类: 魏玉祺--策划大红 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《策划大红鹰》之战略决定一切

战略

就是用生存式的管理

通过认识,认知

来追求实事求是

追求简约化

大红鹰

就是通过战略生存

以远大的志向和绚烂的愿景

领导全体大红鹰人

以飞翔的姿态

追逐胜利

 

                           ——是为题记

 

 

第五章  战略决定一切

 

哈佛大学的迈克尔·波特教授在一篇《什么是战略》的著作里,这样论述自己的观点:所谓战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及不同的运营活动。

一个品牌的发展,就必须寻找适合自己的定位策略,而这些就能为这个品牌输入与众不同的文化元素,这也是品牌发展的战略选择。

大红鹰的战略,秉承了追求生存之道,奠定发展定位,领导前进方向以及剖析简单法则等,使得大红鹰从最初的渴望复兴,学习技术到后来的不断腾空,大红鹰的战略,决定了大红鹰发展的一切。

 

演化经济学的奠基人纳尔逊及管理学大师蒂斯认为,“企业今天如何往往循因于昨天它做了什么”,而明天,“企业的战略决策以及生产、营销能力,将在市场的土壤中产生出快速的反馈与增强”。

大红鹰的战略定位,就是通过在这样的基础上延伸并拓展出来的。企业的战略定位,就是应该体现在企业在消费者心智中建立的地位。事实上,可口可乐只不过是销售很容易仿制的糖水,如果没有在大众心智的可乐阶梯中占据首要位置,并因此代表了一种最生动的美国价值,它也不可能成为具备如此市场辉煌的产品。

“竞争战略就是创造差异性。”,尽管这一理论的内涵包含很多,首指产品,一

项研究表明,单靠质量的差异性是很难形成战略地位的。大红鹰在烟草行业,就是正好在洋烟大肆入侵和云烟异军突起的大环境下,寻找到了20多元一包的中档市场,从而在传播和传输这一阶层人的思想理念时,吻合了冒险、激进和时尚的动感元素。

大红鹰在通过烟草传播品牌后,以“追求健康、感受时尚”的新锐思想,为大红鹰的快速发展奠定了坚实的基础。

食品、医药、生物、教育、投资,大红鹰以一种稳健的步伐,走出了继烟草之外的健康的、和谐的多元化发展之路。

 

大红鹰的生存战略

战略是大竞争时代的商业生存之道。大红鹰从复出之日起,就选择了竞争非常激烈的漩涡,面对万宝路等的洋烟,以及以红塔山为代表的云烟的风起云涌,如何在这样的环境下寻求生存,并伺机腾飞,是大红鹰必须选择的战略。品牌化战略、人才战略、多元化战略,都为大红鹰的腾飞指明了前行的方向。

 

1994年,宁波卷烟厂给菲墨公司代加工的“红白”牌香烟发往海外,成功地经过验收。与此同时,大红鹰卷烟走下生产线。宁波卷烟厂把下线的大红鹰卷烟交给菲墨专家品吸,专家说:味道不错,可以卖到8-9元。正是专家的话从正面肯定了大红鹰的质量,也点燃了“大红鹰”品牌进行市场争雄的激情。

大红鹰非常注重企业发展战略的规划和制定,决策者们往往通过制订宏伟的战略蓝图,既而通过分解,根据短期目标来设定。一位战略管理专家曾说:“战略就是一个蓝图,它永远在我们前面,是海市蜃楼,但又真实可信,你前进一步,它就后退一步。目标永远不能代替一个恰当且清晰表述的战略和一套优先事务。目标可能是个好仆人,但它们绝对不是好主人。”

大红鹰在1994年复出的艰难岁月里,首先是把生存之道作为企业发展的战略目标。我们都知道,自然法则的第一条就是生存法则,企业里亦是如此。今天的大红鹰,也是如此!

大红鹰企业在国家烟草总局的关怀和浙江省烟草专卖局的直接指导下,从体制和管理上进行了翻天覆地地改革。但是,摆在决策者们面前的,另外一个难题就是,巧妇难为无米之炊,大红鹰以后该如何起飞,如何腾飞,这就是大红鹰必须面临的战略规划问题,生存之道成为了他们的最高决策。

当时,他们获得的消息是,1994年,国际烟草巨头菲墨公司来到中国,希望通过捐赠两台CO2 干冰膨胀烟丝生产设备来换取中国部分市场,这两台设备的生产厂家也可以给菲墨公司代加工香烟销往海外。

而此时的中国卷烟市场,可谓是狼烟四起,群虎伺机而动。在中国烟草市场只有红塔山在全国以10元左右的价格攻略市场外,其它的卷烟品牌都只是处在“劳保烟”的范畴里艰难生存,而此时的中国经济风起云涌,“劳保烟”已远远满足不了消费者的需求。与此同时,云南的玉溪、昆明,湖南的长沙以及山东的济南在这个历史时期,由于技术革命而带动产品全面提升,云烟、红塔山也就是在那个时候席卷全国的。

以万宝路为代表的洋烟攻城掠池,席卷了全中国大半的发展中城市。尤其是走私现象尤为突出。据资料显示,单在宁波,1992930日宁波边防支队在东海海面截获的一艘香烟走私船,截取香烟就达7400箱。1995512日,在舟山与宁波交界查获三五香烟1000箱。诸如此类,其数量令人惊叹。

面对如此恶劣的市场环境,大红鹰必须抓住一个机遇,一个足以可以改变其命运的机遇,而这个机遇应该是大红鹰生存战略的关键。当时中国烟草总公司引进了两套CO2干冰膨胀烟丝流水线,一套准备放在上海烟厂,一套打算放在广州或青岛,根本就没有考虑宁波。如果大红鹰能够引进CO2干冰膨胀烟丝技术,那简直就等于是说为大红鹰一下子插上了翱翔天空的理想翅膀。大红鹰的决策者们捕捉到这一信息后,充分给了国际烟草巨头菲墨公司一个足够的信心。而正是这个信心,使得他们改变了主意,把这个绣球抛给了大红鹰,正是这台设备成为大红鹰战略转机的基础。

总部设在美国纽约的菲利普·莫里斯集团公司是世界上最大的包装消费品生产公司,有着悠久历史和雄厚的实力。早在1847年,商人菲利普·莫里斯先生就开始生产并销售卷烟。多年矢志不渝的经营,使得菲利普·莫里斯集团雄居世界第一大卷烟公司、第二大食品公司和第三大啤酒公司的市场领导地位。而菲·莫公司之所以能傲视群雄,源于他们丰富而优质的产品、尖端的技术和极富创意的营销策略。

菲·莫集团为了进一步巩固其在三大行业尤其是卷烟行业的领袖地位,在烟草业内进行了一些战略性的投资,加强现有实力并向众多国家和地区的市场推进,从而使菲·莫公司在世界上一些经济、人口条件最为有利的市场保持持续增长的良好势头,以确保菲·莫公司的长久活力和销售业绩继续攀升。

中国卷烟市场的品牌化失缺和广阔的市场环境,自然成为了菲·莫公司最为关注的焦点。菲·莫公司向中国输入了大量的资金及技术。自1983年以来,菲·莫集团公司的下属机构菲·莫美国集团就一直是美国最大的香烟生产商。在1989年到1993年的5年间,这家公司的营业收入增加了21亿美元,占美国卷烟业收入增长的2/3,在美国销售的每4盒香烟中,就有1盒是他们生产的“万宝路”香烟,万宝路成了世界上最畅销的包装消费产品。

菲·莫亚洲集团及菲·莫(中国)集团全面负责在中国的烟草销售业务。自1979年以来,菲·莫公司与中国烟草总公司合作,在中国市场经营“万宝路”和“百乐门”香烟,同时也在各个免税店经营“维珍妮”和“力佳”香烟,以满足市场需求。

大红鹰如果能与具备如此雄厚实力的公司合作,将是一个千载难逢的机遇。经过多次的考察,菲·莫公司一中国烟草总公司达成协议,上海卷烟厂成为生产“万宝路”香烟,宁波卷烟厂成为生产“红白”牌香烟的任务,而这正是日后这两家卷烟厂崛起的历史机遇。

对于当时的大红鹰来说,引进CO2干冰膨胀烟丝设备,简直就是启动了一场工业革命!

从技术角度看,这些技术设备给烟草生产带来一场前所未有的技术革命。第一,可以从烟丝配方上解决烟的熄火问题,提高烟丝燃烧性能。第二,可以提高烟丝的利用率。烟丝通过膨胀后,体积增大,可节约成本。第三,可以提高香烟的透气度。还有就是可以降低焦油,尼古丁几乎可以降至为零。

从与菲利普·莫里斯公司的公司合作中,大红鹰充分感受到自己失败的真正原因,不仅仅只是技术,更多的是观念。企业要生存,要发展,首先的是必须改变观念,企业的生存观念和发展观念,而这些,正是战略的表现。

在与菲·莫公司合作之前,大红鹰充满信心的一次试样就以失败告终。大红鹰的策划者们在充分总结和分析中认为,观念。是当时的观念根本就没法拐过弯来。当时梗丝没办法按菲·莫公司的工艺要求处理,但那时谁都觉得无所谓,操作工不找主观原因,就一味地怪设备不好。后来菲·莫公司从总部派了一名工程技术人员专程来讲课,有些骨干根本不愿听。

在与菲·莫公司的合作中,大红鹰人第一次充分感受到了思想观念上的大碰撞。

菲·莫公司有其独特的逻辑思维,他们认为,你只要按照我菲·莫公司的技术标准和工艺要求进行生产,那么生产出来的产品就一定是菲·莫公司所要求的产品;如果不按照我菲·莫公司的要求生产,那产品就一定不是我菲·莫公司所要求的产品。

在当时,大红鹰的很多员工根本无法接受这样的观念。中国人传统的思维方式是不问过程,只问结果。在员工看来,即使在工艺过程中改变一下,也会产生自己想要的结果。由于观念、思维和文化的大碰撞,使得员工的行为有时候与菲·莫公司的要求大相径庭,南辕北辙。

是菲·莫公司员工那种实干的精神触动了大红鹰的员工,转变了员工的观念。就在我们平时工艺里最为普通的加香精这一具有灵魂意义的工艺。以往加香精都是采用人工控制法,这样往往使得香烟香精分布不均匀,常常是该香的地方不香,不该香的地方倒是香喷喷的。

1993年底,菲·莫公司派人监看加香精的剂量。他们建议改进加香设备,并要求一切以计量为准,不能以人的估测为标准。结果大红鹰的老师傅们就是偏偏听不进去,不相信离开数据就生产不出好的产品。。

菲·莫公司是我们值得尊敬和学习的。他们派来的人就在各个关键工序点上每五分钟取一下加香数据。一天一夜,两天两夜,三天三夜……菲·莫公司的人就这样每隔五分钟就去取一下数据。有个管理学家说什么叫“不简单”,能把简单的事情天天都做得很好就叫不简单!

十多天过去了,菲·莫公司的一丝不苟的精神,使得大红鹰的员工开始“同情”了:人家也是为我们好嘛,人家能这么辛苦,我们何不试着相信人家呢!

大红鹰人就是带着这种近乎原始甚至多少有一些“同情”的心理向菲莫公司靠近的。后来,他们终于是被感动并体验到数据分析的甜头的。

与国际烟草巨人的合作使得大红鹰人第一次学习到了国际先进企业的管理理念,全面带动了企业的工艺改革,也带动了技术和管理的改革。

战略的本质在于差异化,在于系统地摆脱过去。在运营环境变化的今天,必须深入系统地思考企业在行业价值链中的位置,凭借对未来的假设,营建可以保持企业长远发展的位势。原来的成功有一定的历史性因素,如果不能系统地摆脱过去的成功做法,将很难走出现实的困惑,取得未来的成功。

今天的大红鹰,如何能够在把握自身转型与腾飞的机遇上,向国际化战略迈进,是大红鹰面临的最大课题。

据资料显示,我国的烟草生产和消费状况令人担忧,这都将使得大红鹰在群雄争霸的时刻表现另外一种生存之道,这种生存更多的体现为竞争之道。

我国是全世界最大的烟草生产国与消费国,雄踞8个世界第一:烤烟种植面积第一、烤烟产量世界第一、烤烟增长速度世界第一、卷烟产销量世界第一、卷烟增长速度世界第一、吸烟人数世界第一、吸烟人数增加数量世界第一和烟税增长速度世界第一。中国的烟草工业仍然是国营部门,几乎是中国未被外国产品和外资所侵入的最后的堡垒。中国有3.5亿烟民,占世界总数的25%,其烟草生产占全球的35%,而烟草销售占全球的32%,卷烟年产量达1.7兆支。1995年,中国共有卷烟工业企业178家,总计生产卷烟3480.8万箱,平均每家生产19.6万箱。到1999年,中国卷烟工业企业减少到155家。据统计,2000年,我国共生产卷烟3334.9万箱,同比增长1.5%;销售3373.6万箱,同比增长3.9%。烟草工业2000年向国家纳税1050亿元(合127亿美元),约占国家总税收的10%。全行业向国家提供的税收总额已连续13年高居国民经济各产业之首。国内卷烟市场基本饱和,结构性矛盾十分突出,主要表现在:优质名牌卷烟供不应求与低档烟供过于求并存。据估计,目前国内高档烟市场供给量大约为400万箱/年,占全国卷烟市场容量的12%左右,比重明显偏低。而中低档卷烟则严重供过于求,全国生产中低档烟的企业大多数陷入亏损境地。
   
我国仍然是一个卷烟净出口国,出口卷烟的市场主要集中在香港、新加坡、马来西亚和澳大利亚等国家和地区。

我国烟草走私假冒伪劣问题严重。大量的走私卷烟不仅直接冲击了国内卷烟市场,搞乱了市场秩序,而且导致国家大量税收流失。更有甚者,竟然在烟品的外包装上赫然印着“中国关税未付”的中英文,其不可一世的狂态可见一斑。从走私的形式来看,一是国产卷烟出口回流,二是国外卷烟走私进口。
   
外国品牌卷烟在中国可以合法生产,并执行国内产品的税收政策。目前在中国生产的外国品牌包括福建和吉林的“骆驼”(Camel),福建的云丝顿”(Winston),山东的乐富门黑猫等。菲利浦·莫里斯公司(Philip Morris)与天津签署了生产卷烟的合同,日本烟草也获准与中国公司合作生产两种日本品牌的烟草,作为友好合作关系的一环与中国烟草总公司共同开发了优奇华樱等产品。

此外,近年来世界烟草业展开了大规模的购并行动。1994年,当时的世界第二大烟草公司——英美烟草公司(BAT)以10亿美元收购了美国烟草公司。19991月,英美烟草公司又兼并了世界第五大烟草公司——乐富门国际有限公司。同年3月,世界第四大烟草公司——日本烟草公司(JT)收购了世界第三大烟草公司——美国雷诺公司的海外烟草企业,成为日本企业有史以来最大规模的收购活动。经过这一轮兼并与重组,世界烟草市场形成了美、英、日三大寡头争雄问鼎之势。目前,居世界首位的菲利浦·莫里斯公司(Philip Morris)年卷烟产销量为1900多万箱,约占世界卷烟市场的17, 仅万宝路一种牌号的香烟年销售额就高达3250亿支;英美烟草公司年卷烟产销量为1800多万箱,约占世界卷烟市场的16,其头号名牌555的产量为350亿支;日本烟草公司年卷烟产销量920多万箱,约占世界卷烟市场的8%。

有关资料表明,在刚刚过去的2005年,世界烟草业发生了许多颇有影响的事件,这些都将直接或间接影响着大红鹰未来的生存法则。
  菲·莫公司52亿美元收购三宝麟,涉足印尼丁香烟市场,并计划把丁香烟向整个亚洲出口。
  菲·莫公司的万宝路将在中国制造,指定长沙卷烟厂和龙岩卷烟厂为生产厂家。万宝路将在与红塔的竞争中处于更有利的地位。
  菲·莫公司与中国将在海外成立合资公司,把中国的中式卷烟在海外市场上进行销售。预计这些合作将于明年开展。
  英美烟草于5月份开始在瑞典和南非试销鼻烟,进入鼻烟市场,并意欲向其他国家和市场推广这种卷烟替代品。
  美国烟草公司在美国政府提起的2800亿美元赔偿案中胜出,烟草诉讼环境正在向有利的方向转变。
  8月1,欧盟禁烟令实施,烟草公司纷纷调整烟草营销政策,撤出对F1车队的赞助,F1正在经受前所未有的考验。
  …………
   
所有的事件都在诉说着一个主题:变化。通过分析这些变化的情况,我们可以洞悉到烟草业未来的发展趋势。
   
对于一个行业来说,发展往往与政策的制定和变化密不可分。对于产品与健康密切相关的烟草业来说,情况更是如此。
   
对烟草业来说,未来的政策只会朝着一个方向发展:控烟政策越来越多,越来越严格。《烟草控制框架公约》于2005227日生效,截至1230日,批准烟草控制框架公约的国家达到了116个。由于签署公约到完全遵守公约之间还有一定的缓冲期,目前签署公约的缔约国基本上还没有完全按照控烟公约的规定制定相应的法规。不过,许多国家已经采取了一些控烟措施,并且在各个方面产生了一定的影响,而且随着时间的推移,这种控烟措施会越来越多。控烟措施对政府税收、卷烟制造商的利润、零售商的收入和责任、消费者的态度都产生了很大的影响,而这些不同的主体都采取了相对的应对措施以减轻不利的影响。
  政策的变化对烟草成品卷烟业的发展直接产生影响。在2005年,世界卷烟业呈现了三种明显的趋势:降低成本压力增加,重组频繁;消费增长从发达国家向发展中国家转换;国际品牌份额增加,当地品牌市场份额缩小。展望未来,卷烟发展趋势与卷烟消费趋势是密不可分的。从消费趋势来看,卷烟的发展仍面临着降低成本的压力,卷烟制造商仍要想尽一切办法压缩开支,业务的整合仍将继续进行。跨国卷烟制造商的生产基地将逐步转移到生产成本低的发展中国家,将为发展中国家创造出更多的就业机会。卷烟制造商还要向开发成本较低的低危害卷烟方向发展。
  卷烟业的发展形势又直接影响到了的烟叶的生产。在各种因素的影响下,世界烟草的生产格局正在发生变化,2005年仍继续这种趋势,并将在未来几年延续下去。非洲烟叶生产格局发生了很大的变化,津巴布韦和南非烟草产量下降,其它非洲国家迅速崛起。美洲烟叶生产出现了两极分化,北美洲烟叶产量在不断削减,南美洲的烟叶产量在稳步增长。2005年成为欧盟烟叶生产的分水岭,此前烤烟和白肋烟产量呈略微增长趋势,而从2006年开始将出现大幅下降趋势。在亚洲,由于东盟自由贸易区和来自烟叶贸易商和卷烟制造商跨国投资的推动,该地区的烟叶生产正在增长。其中,比较突出的是中国、印度的烟叶产量稳中有升。
  此外,卷烟业的发展还辐射到了卷烟纸、香料、过滤嘴这些烟草辅料的发展。
  随着世界烟草控烟形势的发展,烟税和烟草产品价格的提高,卷烟纸行业也随之相应发生了变化。对于不同类型卷烟纸,控烟的影响也是不同的。由于卷烟产品的提价,消费者开始转向自卷烟的消费,自卷烟纸也迎来了新的发展机遇;另外,由于消费者对降焦减害卷烟产品需求的增加,相应地对具有降焦减害功能卷烟纸的需求也在增加,而普通卷烟纸的需求将逐渐减少。
  另外,作为卷烟中不可缺少一部分的过滤嘴正在向前发展。随着卷烟技术的发展,以及人们对低害卷烟的最求,过滤嘴逐渐从以前可有可无的地位,转化为卷烟中不可或缺的一部分,并承担了降焦减害的功能。为了达到要求的功能,过滤嘴正在从普通的单一醋酸纤维过滤嘴,向多重滤嘴,以及多种材料制成的过滤嘴方向发展。在2005年,这种趋势逐渐明朗。从过滤嘴的发展情况来看,新型过滤嘴正在受到消费者的青睐。在可预见的将来,醋酸纤维丝将继续保持其在卷烟过滤嘴材料中的地位。不过,活性炭做为吸附剂,用来吸附挥发的卷烟烟雾的功能正在增强。炭过滤嘴最终将取代目前的醋酸纤维过滤嘴。过滤嘴制造商必将顺应烟民要求,不断开发出许多新型过滤嘴。
  此外,在烟草产品中只占到成品一小部分但是可能是仅次于烟叶的最重要的产品――香料也正在发生渐变。尤其在2005年世界卫生组织的烟草控制框架公约生效后,卷烟制造商对卷烟香味配方的限制正在增加。卷烟香料的变化趋势日渐明朗:成分减少,香味增多。从整个发展趋势来看,烟草产品中增加香料将是一个长期的趋势。在香料需求增加的时候,如何满足烟草业所需要的更少成分的香料达到更多香味,是烟草业和香料业共同要解决的课题。
  展望未来,变化仍将是烟草业的主题。烟草业的各个有关利益方,只有深刻地认识到各种变化,以积极地心态迎接各种变化,才能把各种危机转化为机遇,继续向前发展

那么,在新的时代里,大红鹰该将如何变化,以适应风雨变幻的国际市场和国内市场呢?

从根本上来讲,企业发展战略只解决了企业的两个问题:在哪儿竞争;如何进行竞争。在哪儿竞争需要寻找符合企业资源特点的成长空间,如何竞争解决用什么样的运营方式来进行竞争,一般而言,企业要想获得突破性的发展,需要研究行业内领先企业的运营方式和规则,要么打破这种规则,建立起自己的一套运营活动,要么遵从这种规则,比行业内的龙头企业做的更加彻底。

从战略上看,大红鹰当初采取通过浙江省内起步,继而销售往全国各地,在运营方式上创新性地采用了截然不同的两个方法。
   
一个举措是工商联手,饥饿销售法。工商联手是指找到省内各个地区的烟草公司,以共分利润的形式来共同开拓市场,这样的一个直接好处是得到了当地烟草公司的绝对支持,饥饿销售是指在投放市场初期,指定地点进行销售,而且每人只限于购买两包,这种销售模式最大限度地调动了人们的好奇心,很快在城市内造成轰动效应。
   
另一个具有战略意义的举措是大规模投放电视广告,由于国家禁止烟草广告,在这之前,电视上很少看到烟草广告,宁波卷烟厂首开先例,通过赞助影片、剧场冠名、品牌广告等各种形式,投入重金进行广告运做,在极短的时间内大红鹰品牌家喻户晓。通过这些运做方式,宁波卷烟厂的销量迅速上升,由94年的6.61亿元达到2001年的49.2亿元。
  
大红鹰的崛起是在运营方法上没有人云亦云,采用了差异化的营销手段,从而实现了企业的腾飞。

战略的本质在于差异化,在于系统地摆脱过去。在运营环境变化的今天,必须深入系统地思考企业在行业价值链中的位置,凭借我们对未来的假设,营建可以保持企业长远发展的位势。原来的成功有一定的历史性因素,如果不能系统地摆脱过去的成功做法,将很难走出现实的困惑,取得未来的成功。

大红鹰在战略上及时做出的调整主要源于经营环境方面的变化。

地区垄断将逐步取消。在中国加入WTO的形势下,国家局急于建立一个全国统一的市场,培养大型的烟草集团来应对市场的竞争,正是出于这样的考虑,国家局采取了两个关键的措施,而且这一措施正积极推进:
   
其一是各省市工商分离,各个省市的卷烟厂统归工业公司管辖,这样有利于生产企业间并购重组,在一定程度上打破地区垄断。
   
其二是全国建网,国家局不允许生产厂家直接面对零售终端,必须经过烟草公司进行销售,为了应对竞争,各个地区的烟草销售公司投入巨资进行网络建设,现在已经初步构成访销分离、电话定货、网上配货、现代物流的网络体系,经运营整合后,这个网络将主要以市场需要为运营核心,从而打破地区垄断。
   
利群品牌的崛起。由于同在一个省大红鹰已经没有地区垄断优势,利群在完成技术改造后,利群卷烟品质同样出色,在市场上采用大红鹰一样的运营手段,与大红鹰争夺市场份额,这是大红鹰品牌在2002年以后面临的最直接的问题。
  
《控烟协议》的签署。中国已经签署了《控烟协议》,烟草的经营空间将进一步缩小,体育赞助、电视广告等常用的营销操作空间将越来越难。
   
面对经营环境的巨大变化,大红鹰想继续在未来的市场竞争中保持重要的战略位置,必须重新规划企业的发展战略。
   
从战略角度来审视价值链才能从根本上使企业摆脱困境,从价值链上看,现在中国卷烟的做法有待改进,卷烟厂把产品生产出来后,把产品交给烟草销售公司,烟草公司再把卷烟销售给各个零售点。这种运营方法产生了很多特别现象,比如在中国,卷烟厂的营销人员比例是非常少的,一般只占员工人数的0.5%,营销人员的主要工作是与当地的烟草公司搞好关系,很少与终端打交道,更别说消费者了。
    2000
年大红鹰于开发了一个新版大红鹰投放市场,这个新版采用了更新的配方和工艺,采用国际先进的防伪技术和设计,并结合老包装打开了全新的市场。极大地影响了市场信心和销售增长。
   
在中国,很多传统行业正处于发展阶段,这个阶段的主要特点是可以先人一步构建结构性优势。在现实中往往是这样,有的企业只是提前了一步,用很少的资源就占据了位势,其他企业再与他竞争,将耗费十倍的艰辛与努力。这个先期位势可以说是相当难得的战略性机遇。现在宁波卷烟厂也面临着这个战略性的机遇。
    2004
年底开始,我们可以看到,在其它厂家不断重复广告以来拉动烟草品牌增长的这种原始手段的时候,大红鹰开始寻求把主要精力转移集中到渠道中去。由于对烟草广告和赞助的限制,广告和公关的运作空间将越来越狭窄,相反,烟草企业可以在终端大做文章,渠道将是竞争的主要战场和竞争的焦点。

卷烟产品的渠道包括烟草公司和各类终端。终端的意义不仅是本店的销售,它还对周围小区消费者的卷烟消费产生决定性的影响,卷烟在终端的摆放,促销品的布置,营业人员对卷烟品牌的了解和推荐等等,都将左右消费者的选择,另外,卷烟厂可以在各个小区,围绕着纳凉晚会、小品相声说唱等形式来展开渗透。
   
国家不允许生产厂家进行纵向整合,卷烟厂只能发育自己独特的能力来掌控烟草公司和终端,对烟草公司的主要掌控手段是采用远景掌控、品牌掌控、利益掌控,终端掌控和服务掌控。回避以往做市场与烟草公司吃吃喝喝搞关系的做法,开发出一个科学合理的体系来掌控与烟草公司的关系,使之密切合作。比如,现在烟草销售企业正在建设网络,烟草公司的客户经理本身对业务还不是非常熟悉,在这种情况下,卷烟厂可以采用培训、共同学习等手段来促进彼此了解,加深感情,同时强化对市场的共同认识,由此形成紧密的战略联合体。
   
在掌控烟草公司的基础上,大红鹰只有通过各种文化、事件、体育、情感等的行销手段,不断深入到终端,密切与消费者的关系,从时间、空间和心理上压缩企业的价值链条,提高企业反应速度和精度,形成企业价值链的战略协同,培养出企业的核心竞争力。

企业选择什么样的管理模式?首先在制度设计上,大红鹰精心采纳的MBO目标管理法,便是现代西方管理模式中较为“较为人性化”的一种。目标管理就是要使组织目标与成员的个人目标、组织意愿与成员的个人意愿结合为一体的管理程序与方法。

从目标管理的定义可知其基本理念与“整体管理”、“人性管理”、“成果管理”密不可分。其实施的内容是目标设定、目标执行与目标评定。因此,从理论上说,目标管理的核心内涵在于目标管理是以“人员”为中心、“人性”为本位的新管理方法,它不同于以“工作”为中心、“技术”为本位的传统管理方法。

目标管理主要在于使用激励法则与民主参与的理论和精神,振作士气,提高效能,避免使用权势作为惩罚,迫使员工在恐惧的心情下从事工作。

目标管理在于以“民主”替代“集权”,以“沟通”替代“命令”,使组织成员充分参与,在各抒所见的基础上,建立组织目标,推行业务运作,强化各人自尊心和责任感。

大红鹰“人性化”经营实践“让顾客满意”——产品配方的物超所值,售后服务的殷情周顾,重点客户的定期走访,零售户座谈会的真诚恳谈,客户服务中心的热情接待,更有大红鹰会员俱东部的对口服务等,都传递着大红鹰人对客户对消费者的尊重与关心。

大红鹰“人性化”管理同样“让员工满意”。“大红鹰”腾飞的10年历程中,大红鹰多元化发展已初具规模,经营范围延伸至包装、食品、教育、医药等领域,可很少有人知道:大红鹰搞多元化,初衷不过是安置主业下岗职工。“最初的考虑是,不能让职工回家没事做,又不想给国家给社会增加负担,所以就搞多元化了。”

本来,国企人力资源管理就是企业管理的难上之难。大红鹰的对策是:在可能的限度内,在优先考虑关键岗位员工的前提下,尽可能照顾到所有企业职工

“如何留住人才,如何引进人才,如何使用人才”,对于国企管理者而言,这个问题尤为棘手。也许国企的薪酬分配体制做不到如外企、私企般灵活,但大红鹰管理层相信:人的需要是多方面的,在致力于“待遇留人”的同时,大红鹰更看重“事业留人”、“环境留人”。今天大红鹰从生产到销售,已基本是年轻人的天下了。毕业两三年的大学生,经过锻炼考核,很快成长为基层岗位主管。在视培训为最高待遇的今天,大红鹰针对年轻人专门开设MBA学位班,每两年一轮。“不仅考虑到企业的需要,也考虑到个人的需要。”员工在其个人价值得到实现的同时,只会更加坚定对企业的忠诚。

所谓“环境留人”,正体现大红鹰管理者对自身的高要求。“作风留人”,就是让职工相信,企业的领导班子是有能力、可信任的。一个好的班子对企业的凝聚力是至关重要的。

大红鹰一直以来致力“无障碍沟通”。尊重对手,尊重顾客,尊重员工。人性化不是抽象的哲学玄思,在大红鹰,它是实实在在的一言一行、一举一动。基于此,大红鹰人在降低成本的同时,为职工提供了令人称羡的福利待遇。大红鹰人认为:“企业办社会”,一定程度上能够增强企业的向心力和凝聚力,使职工爱厂如家。向心力和凝聚力是企业文化的核心,看上去是很虚的东西,实际上却可以减少企业各环节的跑冒滴漏,弥补制度的缺陷,从而在每个环节提升企业要素水平。
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