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魏玉祺--品牌营销策划专家

作家,策划人,江厦智库秘书长,连邦财智品牌策划机构咨询师

 
 
 

日志

 
 

第8.2 虎都有双隐形的翅膀  

2008-07-09 10:22:08|  分类: 魏玉祺--虎都谋势 |  标签: |举报 |字号 订阅

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《虎都谋势》连载  第八章 文化 谋势飞天的利器

 

第二节   虎都有双隐形的翅膀

近两年来,闽商集体发声,营造出的品牌特色蔚然成彩。尤以虎都所在闽派服装商为最,展现了一个个鲜活的品牌形象。在品牌竞争大势之中,牢牢占据一席之地。外在的宣传易为人知,品牌下蕴藏的内涵是什么?品牌的文化是怎样从企业内部积蕴起来并散发的呢?闽商品牌集体的腾飞,必有双隐形的翅膀。

虎都的隐形翅膀,是其长期摸索中形成的企业文化,是虎都的必练项目、必修课程,是虎都独具特色的管理理论和企业机制。这双翅膀,源于闽商,又出脱于闽商,显示了虎都自有的气质。

1.生存必练的长跑

有两则广为人知的寓言故事,反映企业在激烈竞争中要怎么去做。

第一个小故事:有两人到西伯利亚旅游探险,路上突然与一只熊遭遇。一个人立马准备逃跑,另一个却蹲下来系鞋带。先跑的那人惊奇地边跑边问:傻瓜,你打算和熊赛跑吗?蹲下的老兄镇静的答道:不,是和你赛跑!

第二个寓言:在非洲的大草原上,每天早晨,狮子醒来后的第一件事,就是想:我今天必须跑得比最慢的羚羊要快;而此时此刻羚羊想的是,我必须跑得比最快的狮子还要快。

第二个寓言,还引申出另一则寓言:草原上水草丰美,羚羊成群,肥壮得不想奔跑。这里生活着一头狼,每天抓好一只羚羊填饱肚子,就舒服的晒太阳。后来跑过一只狮子,加入了捕羊的行列。狼看着狮子成天的跑,很是不屑,照样悠闲的晒太阳。天有不测风云,突然来了股冷空气,草场受灾,羚羊迅速瘦了下来,体质差的死掉了,体质好的又奔跑如飞。一个月过去了,狮子还在天天追逐羚羊,狼却饿死了。

这几个寓言,虎都内部会议经常被谈起。得出的结论有三个,全是关于生存所必练的。

结论一:要生存,必须跑起来。长跑每天坚持练习的精神,是虎都做企业的一个特色。比如 每天进步1%,是虎都众多故事中比较鲜明的一个案例,在《行销天下》一章已经提到,此处就不再重复。体现这种精神的地方多不胜数,其它企业更多的是当为一种口号,虎都的区别则是彻底的坚持。

怎么让企业跑起来?依靠几个口号是远远不够的。虎都,这个闽商的代表,对刻意建设企业文化并不感冒。跑起来的文化,是其所面对的竞争环境决定的,是企业行为的一贯体现。

任何人皆有惰性,企业也是这样。闽商这个以进取的群体,能够跑起来的原因,除了基因中对痛苦岁月的拒绝,更重要的是,他们有野心,总是把目标定得更高。虎都长期把自身目标定在世界第一西裤品牌,不惧人笑;把产品标准定得高出市场一大截,不怕成本高;把渠道建到高端,不管艰难;把对员工的要求定得永远超出他们的能力,不论新老。

远方是崇高的目标,前面是诱人的蛋糕,后面是全世界嘲弄的眼神。虎都人,就像夺取奥运会金牌前的刘翔,目标永远是跑起来,跨越面前一个又一个栏杆,从省市第一到国家第一,从亚洲第一到世界第一,从战胜对手到超越极限。只有不停地奔跑,才能证明东方的荣耀,才能有睥睨天下的王者气概。

企业要跑起来才能生存壮大,要跑起来,就要把目标定得更高些。这是虎都成长的秘诀,也是闽商成长的秘诀。

结论二:要生存,努力比对手跑得更快。

闽商之所以能成功,在于其时刻关注对手动态,爱赌爱拼,从不服软。

虎都内部管理层,说的最多的一句话是:别人能做到,我们为什么做不到?凭什么要比人差?这个别人,是浙派粤派服装老大,是世界顶级服装品牌,是在西南某地市场上品牌强于虎都的地头蛇,是某个商场排于虎都前面的专柜等等。

虎都副总经理吴越,经常喜欢到各办事处和经销商去。去了后,他的动作套路大多如下:首先一个人偷摸到当地商场、专卖店去转,到虎都自己的渠道去转,然后再在某个宾馆酒店宴请虎都的当地负责人,举案例,给他们大吐自己的苦水:我以前打架,别人一般打不过,但现在人家三下两下,我就倒了,落伍了呀! 然后在当地老总的各种回复后面接着说,企业可不能这样,要与时俱进,总得比对手强。最后在回去途中给当地负责人打电话,我看那个某某店的某某地方比我们店要好,你有时间可以去转一下,你看我们是不是可以采用什么什么办法,参考下。时间一长,各地的老总对当地对手的动态更加关注,时时研究怎样超越对手。

世界就是这样,只有努力比对手跑得更快,才有机会生存。俗话说,人比人,气死人。这句俗话在闽商身上从来不适用。闽商爱赌爱拼的个性,决定了他们习惯于比较,到处与人比长短,长的争取更长,短的要么锯掉,要么就向别人学习如何长起来。有比较才有区别,才能进取。虎都是一个喜欢和坚持比较的企业。在比较中成长,在比较中成功。

结论三:要生存,必要时得比同伴跑得更快。

同事、同盟者、合作伙伴,这些曾经或正在与自己并肩作战的同伴,也必须要有竞争,哪怕是残酷的竞争。闽商的生存法则里,没有永远平等的关系,更没有永远平等的朋友。可以同甘共苦,但不可以绝对均等的同甘共苦。是以闽商之间少见合伙长存的集团,多的是你追我赶,争当第一。

在闽商看来,即便是父子兵,父子间也要比较、要竞争。虎都董事长郭建新曾形象地总结闽商的这种现象:老子不长进,儿子长进了,要相互鞭策下。

比同伴跑得更快的生存哲学,虎都贯彻起来也毫不含糊。这既始于闽商的忧患意识,也源于其不甘人后的精神。

闽派服装大起之时,利郎、虎都、七匹狼、劲霸等等企业,不约而同的集中火力,抢占男装高地,隐约成为同盟,而各自亦不相让,竞相出彩。在与闽商在内的众多企业争夺中,虎都一举而为央视标王,抢先一步占到制高点,同样为闽派服装业引以为傲。

即使是虎都的合作伙伴,虎都总部与各办事处也相互领跑。虎都认为,自己没有比伙伴突出的优势,就不能凭感情维系合作,另一方面,合作伙伴如果没有比虎都突出的优势,也不可能长期合作。在虎都内部,也是如此,员工必须面临同事的竞争,只有强于同伴,才能得到认可。所以虎都创立者郭建新有一个近乎极端的管理思想:不管员工在外面骂架也好,甚至被整条街骂也好,只要工作比同事强,就会重用;相反,哪怕你人际关系再好,工作比不上大多数同事,就不会被重用。

虎都的生存哲学,拒绝了中国传统的情理法超理法,坚持竞争超过一切。虎都企业的,是超越竞争之后回报的,是坚持捆绑同伴共同成长的。尽管看起来有些残酷和自私,但如同那个声称要拿走失事飞机里唯一降落伞的孩童,先行逃出生天,为的是拯救整个飞机。

要赢得朋友的尊重,唯一的办法就是超过朋友。这条真理永远适用于商场、职场和任何一个角落。

2.发展必修的贴地飞行术

    任何文化都充满矛盾的因子。孙子的战与不战,老子的取与舍,以及马克思的辩证与统一。闽商文化的激进与实干。于虎都,生存哲学尚进,须有志向、野心和进取;而其发展哲学,使的却是贴地飞行术:永远从自身能力出发,做力所能及的事,从不好高骛远,发展目标永远都尽可能地贴紧自身的水平线。

虎都的企业层面如何做实,如何使的贴地飞行术,从上一章的阐述中,可以清楚的了解。虎都还从管理模式上,训练所有员工自行做实,修行贴地飞行术。

我们从虎都最基层员工的角度,来观察其贴地飞行术

    贴地飞行如何起飞

虎都在最基层的员工绩效考核中,采用了一种尚未正式命名的操作模式,训练员工认清自我能力,帮助他们主动修习,逐步提高。

    在虎都,每个工人需要预报一个周期内自己的工作量,公司再根据工人要求,给其规定工作量。如果在规定的时间没有完成,组长就把没有做完的分给其他人。再用不同系数的奖赔标准进行兑现。某种程度上,这种做法是将员工视为单独经营者,同其签订供销协议,使员工能自觉自主,经营自我。

    在生产安排上,员工自报产量,然后电脑分配。熟练的工人能够根据自己的能力,报出适合自己的数量。比如一个工序有100人,这其中技能必然有高有低,技能高的,自报产量就高,技能低的,报的比较低。技术好的工人一天可以做500条,甚至是1000条。根据他们实际劳动成果来核定报酬。

工人报的产量可以是一天制、十天制或半个月制。如果自报产量1000件,就发1000件任务的产品追踪单,完成后再交检验员检验。如果有质量问题,不合格不达标,就返工,然后再检验,直到检验通过。

一次性检验合格率要求97%,允许有3%的返工,不计在未完成工作里。如果实际达标率是95%,那么就是5件不合格率,计算在未完成工作里。

比如自报产量是10天500件,10天后检验没有达到97%的合格率,低于合格率的数量,就是延长生产时间,考核不过关,适当的扣发一些工资。具体的办法中,针对不同的合格率,有不同的标准。比如95%是一个标准,96%是一个标准,形成级差,来控制质量。

如果自报产量发生较大误差,在企业允许返工后,还没有完成,就有两种处理办法。比如报了10天1000件,到期后只完成900件,剩下的100件,员工有权利转交给自己认为可能帮你完成的职工,要花自己的工资,请工人给你做。如果找不到工人,车间管理人员会安排另外的工人替你完成,但员工需要为他支付双倍工资。

公司在严格的考勤制度下,还灵活规定工人完成所报产量后,随时可以离开岗位。有的员工能力强,完成任务,每天工作五六个小时就可以报告管理员,然后离开工作岗位。

贴地飞行术带来的飞升

产品质量的飞升:由业内普遍的20-30%翻工率,下降至1%以下。原来普遍存在的人工抢货制,伪报产量现象严重,通过数字化的电脑管理,伪报问题得以杜绝。

管理效率的飞升:原先的抢货制及组长审核,程序烦琐,需很多名管理人员分配及审核,提升到数字化管理后,简化了众多流程,不必审核,可从自报产量的完成度直接计算员工工资。

工作环境的飞升:早期的抢货制,经常造成老员工或熟练工虚报或抢货等现象,同时出现管理分配不均,致使新员工利益受损、流动性大。提升为自报产量后,均等对待新老员工,员工能了解自己的生产能力以及公司所提供的生产配料数量,从而达到工作与生活有效协调,塑造出良好的工作氛围

收益的飞升:工人自报产量任务完成即可提前下班,在公司高技术设备与流水线的高效率保证下,由之前每天生产4-5条,到一天可做17-18条,基层员工平均收入较全面实施自报产量,人均增加了三倍。

 

这种自报产量的制度,给了员工自主的空间,教会员工自我管理。同时也激励员工,脚踏实地,从自己能力出发,做好力所能力之事,每天学习提高。反之,好高骛远的,空谈的,不苦练基本功的,在虎都得不到实际利益,也得不到发展空间。

    有高的目标,才能在竞争的社会里生存;有低的心态和踏实的行动,才能得到发展。企业不管面对何种局势,想采用何种手法谋之,都需要打好内功,一高一低、一快一慢,方能语谋势。

3.歪脖子树的理论

一棵歪脖子树,结束了一个朝代的繁华/你的尊贵怎么就不如一棵歪脖子树呢/歪脖子树和歪脖子寻根的人们抬扛  面红耳赤。一首诗如是说。

那棵老歪脖子树还站在皇宫后面,天天地盯着你们哪!一位大清著名的皇帝怒气冲冲朝皇族喊道。

他们说的都是历史上最著名的歪脖子树——明朝崇祯帝吊死在景山上的那棵歪脖子树。历史上的崇祯帝,文武全才,治国竭心尽力,除腌党清吏治,却不得中兴富庶繁华的王朝,如其临终所叹:朕非亡国之君,处处遇亡国之势,天亡大明也。吊死在歪脖子树上,惹后人同情无数。

然而分析历史,明亡虽有其必然,于崇祯帝而言,最大的原因却是其不能容那歪脖子树。是时崇祯帝下文臣武将,能士如云,却因为崇祯多疑的性格,不能容忍失败和异己,格外苛求,把袁从焕等一干自己眼中的歪脖子树斩除怠尽,自毁长城。

虎都和其创始人郭建新一样,喜欢研究历史,从历史上汲取谋势的大智慧。

中国传统文化影响深厚,总有很多异常优秀的人才,却恃才放旷,坚守自己的一套,成为别人眼中的歪脖子树。不幸的是,中国还有另一个传统,叫做大同。这两种传统的碰撞,结果可以用最近一句比较流行的话语来表述,如果哪个林子里突然有棵树长歪了,那么它极有可能是受到暴风雨打击的重点对象

    要谋大势,谋好势,要求谋势者要有大的包容心,要能容忍错误,容忍桀骜不驯,善谋大势而不苛求,给歪脖子树生存发展的空间。这就是虎都的歪脖子树理论。

虎都高层经常这样教育管理层:

我们所有人都一样,有长有短,也是曲线螺旋的往上发展,所以一些员工,或者我们的竞争对手,肯定有这样那样的问题,但我们要允许人犯错误,注意同样的错误犯第二次就行。作为负责人,一定要具备包容性。

    一个企业再好,也有歪脖树。有歪脖树不一定不好,如果没有人提意见,没有人出问题,这个企业,反而不是一个健康的企业,像我们常说的,总有小病的人可能更健康长寿,反而一个人到50岁了还从来没得过病,可能病一下就死掉。

我们经常讲,要不就不做,要做就做得很完美,谁都想做完美。实际上,有瑕疵的美才是真正的美,比如断臂的维纳斯。任何的东西不可能做得完美无瑕。做企业也是一个道理,要做到铁板一块、完美无缺是不可能的,谈什么万佛归宗、亿朵红花向太阳,非要统一得纯洁无杂是危险的。谋势者尤应察之。

虎都就是一个容许任何不同意见的地方,因为从不同意见的冲突中,往往能给经营

者产生不同寻常的灵感。在虎都北京经销商中,就有这样一个一直以最尖锐的意见和最多的想法闻名于虎都的怪人。正因为这个怪人,才使得双方八年的合作中,使虎都始终能稳稳地在皇城占据有利制高点,稳步向前。

怪人是虎都的一张招牌,他是属于浑身充满能量的那种人,视野广活动能力强,典型的不安份者。在加盟虎都前,做过咨询服务、机票生意、广告宣传,还曾承揽过高校课题,充满才气,朋友众多。同样有着让人时喜时怒的典型北京男人特征:能评点江山,有指点他人甚至挑剔的无上热情。

19997月,当时北京虎都的市场比较困难,运作成本高,北京虎都的经销商压力也很大。当时一些国内知名的西裤正在京寻求突破,加上北京本地的品牌,竞争异常激烈。由于虎都继续秉承密度渗透的发展路线,行事低调,并没有安排大量广告宣传资金,影响力在品牌如云的京城自然比较薄弱,要在北京市场生存并发展壮大,非常有挑战性。

怪人在与吴越的几次接触后,毅然接下重任。并从第一天开始,就对虎都在北京的推广与销售进行大承包

第一年,怪人开始在北京的五大商场从一两个杆做起,发展艰难而缓慢。这一年里,他的抱怨和意见非常多,也非常直接和尖锐。

这个北方汉子直爽尖锐的意见,一度让虎都总部的人非常恼火:生意没做好,竟然还那么话说,还有那么多要求?双方坚持合作下来,第二年、第三年,生意开始稳步好转,但怪人仍然给虎都提出了层出不穷的抱怨和看起来永远不会枯竭的鬼点子

在外人看来随时可能散伙,然而怪人却在从没停止过的热烈争论中,和虎都合作了八年,八年间,北京虎都回款由当初的100万,上升到2006年的1000多万。

在国际品牌横行的北京市场,虎都凭借西裤这个单品,业绩稳步上升到1000多万的回款,是个了不起的成就。虎都吴越副总在介绍时怪人时总自豪地说,无论风吹浪打,能够和怪人这位永远羁绊不住的北京商人长期合作,是虎都值得骄傲的一件事件:奇怪的是,在虎都与怪人八年的合作中,与虎都同台竞争的其它品牌市场经理更换频繁,有些西裤的知名品牌甚至连换了七位经理。

怪人总结自己的成就时。却出人意料地说:老老实实做人,踏踏实实做生意

商如战。众多企业在激烈战斗中,总是希望自己的合作伙伴、管理团队和全体员工,能够用同一个脑袋思考问题,用同一种风格行动,用同一种声音说话,整齐划一,指东南15度半,绝不会朝东南15度半偏一分毫。最好是能够军民团结如一人,试看天下谁人敌! 喜欢一个人在战斗。美名其曰:打造超强执行力。

于是,很多企业纷纷统一思想、整风整顿,大搞企业文化建设,把企业老板的一些套路和想法,稍加美化包装,强力推行,顺我者昌、逆我者亡,服从企业文化的拎上来、反对企业文化的爬开去。

很多年前,尼采就宣告了偶像的黄昏。很多年后,我们众多的企业,仍然忙碌在偶像的黄昏中。

在虎都的歪脖子理论里,没有绝对的权威,没有偶像的存在。善谋势者,也绝不以偶像自居,绝不居高自大,总能容人所不能,容忍失败,广听八方意见,广纳四方人才。

虎都副总经理吴越曾经这样比喻,100个人中,如有65个说他行,10个人说过得去,15个人说他坏,那么这个人总的来说是好的。如果100人全部说他好,那么我们就要找问题了,是不是有人在吹捧,是不是有人在搞压制,就要考虑换人。十全十美是不可能的,包括郭建新。如果一味顺从,不说实话,董事长和我都会非常瞧不起。

虎都里很多人还这样评价其创始人郭建新,他之所以能把虎都做到今天,不是什么企业家,也不是什么家,更多的像一个心理学家,能看历史,讲历史典故,能倾听,有耐心,遇事沉得住气。让虎都人总结老板的思想理论时,甚至是让虎都副总经理吴越来总结,也不能说出一套套堂而皇之的理论。

无生有,空胜实。历史沉淀下的虚无,无为即有为。或许企业所有者,更应如道家般,以空灵虚无的心态来迎接各种,拒绝张狂,有水之德。

谋势,是引导企业顺势而为,在大势所趋之下,踏实造实;逐势而为时,敢于探索,不苛求完美,主动放弃另造虚势的冲动,主动放弃虚名和万人景仰的诱惑。善谋势者,必是善用歪脖子理论的人,不固执已见,不以一时之理论一时之模式一时之招式一人之思想号令天下。

4.没有家族制的私企

中国民营企业,绝大部分是家族制,这种模式充满争议。面对新的发展形势,家族制的功与过、弃与舍,让雄心不己的老板们备受煎熬。

有人分析,中国由于旧的制度化信任瓦解,而新的制度化信任长期无法建立,信任是市场化过程中最为稀缺的资源。在此情况下,以血缘构筑起的天然信任关系,成为企业填补制度化信任成本最低的替代品。因而在中国的特殊环境中,家族企业可能是一种理性的企业组织形式。实际上也是中国企业长期无法超越家族企业形式的本质的原因。

有人甚至收集世界各大企业的资料,比如说美国90%以上的公司是家族企业,大型上市企业里被家族控制的占43%,还有亚洲比比皆是家族企业。据此认为,家族制是世界上通行的模式,无须因为经济学的质疑,而去谈论什么家族制的取舍。

无论如何,虎都认为,自己可以是家族企业,但一定不能是家族制。要谋大势,绝不会把决策大权、管理大权限制在血缘关系或裙带关系内。一个家族,可以永远拥有企业的所有权,却不能连经营权也时刻紧抓在手。

家庭对企业可以专有,但不可专制。这才是衡量一个企业是否为家族制的根本。

家族制,这个困扰所有企业和老板们的现象,同样困扰着闽商,包括创建虎都的郭建新。而于虎都,家族制消逝在其诞生的前夜。

虎都创始人郭建新对家族制之于企业的种种,有着深刻的体会和领悟,在创立虎都之后,没有走家族化管理:拒绝家族、没有亲戚、没有产权纠纷,完全凭机制取胜。

告别家族制是痛苦的。企业家要完全摒弃家族制,在中国这个传统观念浓厚的社会,某种程度上就等于对家族成员的背叛。背叛别人永远比背叛自己人容易。郭建新坦承,没有家族制会感染很多人的感情,甚至会失去很多机会。但他总结自己早年创业经历,并看到周边太多家族纷争后,认为中国人有两个特性:第一是不容易搞合伙,第二是不适合搞家族。

郭建新开办虎都之前,不是和人合伙,就是与自己兄弟一起创业,办过几个企业。经历了所有家族制企业共同的故事版本:草创时共苦,成型后内部就出现问题, 或是利益分配问题,或是发展方向问题,或是经营手段问题,最大的损失就是创办企业的关闭。

无论企业当时经营是好还是坏,面对家庭成员间的矛盾,郭建新与他的兄弟只能选择放弃。后来的事实也证明,摒弃家族制才是保持家族和谐的根本。家族成员可以相互帮助,而一旦因为利益关系紧紧捆绑在一起,血缘亲情反而会被利益冲淡。是以宫廷多父子相争、兄弟相残,而田野家园是父慈子孝、兄良弟悌。

做企业也是做人。家族企业更是如此。做家族企业难做人,难就在于家族这个小家庭永远相异于企业这个大家庭,永远无法实现公正公平,永远会出现好心办坏事、越帮越忙的现象。给企业造成越来越大的伤害。

用虎都自己的说话就是,家族制企业要面对两个头大的问题:一是难引进人才,优秀的人才听说是家族管理,不敢进到企业中来;二是执行力差,家族给成员提供了天然的安全感,容易形成惰性,且家族成员大多过于热衷帮忙,越权指挥造成混乱。企业更多的时候需要员工有平衡平常的心态,恪尽职守,不失位不越位。而家族成员不论是因为其奉献精神还是因为依赖性,注定无法拥有平衡平常的心态。所以归纳得决绝一点的话,家族成员永远不会是一名好员工。

正是深刻地认识到这一点,郭建新在创建虎都时,没有带进一个家族成员和亲戚。并在后来立下规定,核心家族成员不得参与虎都的经营管理,亲戚朋友进入虎都不享受任何特权,视作普通员工。为安抚家族,郭建新说服了家族成员,支持他们自己创立事业,并和事业创立较早的家族成员一起,在经济方面给亲戚们帮助,鼓励郭氏家族成员们发展。

为彻底摒弃家族制,即使是面对自己能力出众的夫人,郭建新也丝毫不心软,甚至更严苛的要求:每年最多只能进入虎都公司两次,而且不能干预虎都的大小事务。郭夫人于是自己在别的领域开创,自立门户,几年下来,企业倒也做得颇具规模。少有几个熟悉内情的人,无不将其传为美谈。

即使不是创业初的经验,郭建新认为,随后而来的行业危机,也将促使虎都放弃家族模式。到90年代中期,服装行业到了供大于求的局面,开始从数量竞争发展到质量竞争,品牌竞争开始兴起。虎都意识到一个企业如果没有好的品牌,根本无法发展,生存也会发生困难。做品牌则需要实力,需要很多优势的组合,特别是优秀人才的引入,这更坚强了虎都远离家族制的决心。

少了家族制的困扰,就多了份争夺人才的优势。虎都副总经理吴越,作为虎都的第二把手,一个优秀的职业经理人,之所以能到虎都打拼,最吸引他的地方,就在于虎都当时是闽商服装企业里唯一没搞家族制的。而吴越作为一名职业经理人,在企业中的成功和施展空间,也是其他在家族企业里的职业经理难以企及的。虎都没有家族制,内部良好的公平竞争氛围,还曾创造八年不流失人才的奇迹。

坚持还是摆脱家族制,实质上是准备依靠哪些人谋势,准备采用何种思想谋势的问题。这个问题,考验着谋势者的自信和胸怀,也考验着谋势者所拥有企业的自信心。在诡如战场的商海中,相信别人才是最大的自信,跳出小圈子才能到达大圈子。家族制,就是所有谋势者迟早必须跳出的小圈子。

君子之泽,五世而斩。华人家族企业的一个典型特征就是注重关系式治理,在人事任免上强调血缘化。华人企业所有者一般都竭力培养自己的儿女成为接班人,公司高层管理人员一般都是公司所有者本家族人员,而非所有者家族或家族成员则很难进入公司的核心层另一方面,一般员工的招聘方式是由主管人员或者公司员工介绍、推荐,招聘范围一般是同自己有血缘、地缘、婚缘等关系的,包括自己的亲戚、朋友、同乡、同学,甚至朋友的朋友、亲戚、同乡、同学等。

这种关系式的治理对华人企业内部管理的影响主要表现在老板将属下按自己人与外人分类,并给予区别的对待。基本上,华人企业老板在区分自己人与外人时,通常会采用三个指标,包括关系、能力及忠诚度。所谓关系指的是老板与下属之间的情感性联系,家族成员的关系较为密切,而陌生员工的关系较为疏远。能力指的是员工执行其工作任务时,所须具备的知识、技能及胜任工作的程度。至于忠诚度,则是指员工对企业及老板忠诚的程度。

依据上述三个指标,华人企业的所有者将公司的员工分为自己人与外人。就关系的标准而言,老板可能将员工区分为两类:一类为家族内关系亲密的,这属于自已人;另一类为家族外关系疏远的,此类人视为自己人或外人,还得视能力与忠诚度这两个因素而定。当员工个人的胜任能力差时,老板会视之为外人,而当个人的能力好时则需视个人的忠诚度来决定,当忠诚度低时,老板会视之为外人,反之,当忠诚度高时,视之为自己人。由此可见,华人企业的所有者在对员工进行划分时,三个指标的重要性依次为:关系(血缘)、忠诚和能力。也就是说,在华人企业中,所有者对员工更看中的是其与自己的血缘关系和对自己及公司的忠心程度,尽管他们也看中员工的能力,但足与血缘和忠诚相比,它只能排在第二位。

一个企业的快速成长,需要规避许多有形和无形的风险。对于民营企业而言,企业成长中旧有的管理体制对于企业发展构成一种潜在的无形风险。要实现企业成长与持续发展,作为民营企业必须处理好企业增长和成长关系。成长与增长相辅相成,对企业发展来说缺一不可,只是所侧重不同而已。成长是又快又好的增长,而单纯增长的增长是不健康的发展速度,必须引起企业的重视。为了能够在企业业绩增长的同时实现企业的快速成长、持续发展,虎都选择了对企业管理模式进行现代化。放弃家族式管理模式,改行现代企业制度。
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